Handelsnyheder

Nylig blev 2024 autouddelingsleverandør-topmøde - Broken Bureau Advanced Summit afholdt i Hangzhou, og autouddelings-eliter fra hele landet samlede sig for at lytte til et fantastisk topmøde med viden og innovation.

Det første runde bordsdialog på topmødet fokuserede på temat "Modellære auto tilbehør leverandører bryder bureaukrati og fremmer tanker". Fu Xiaojun, grundlæggeren af Poly Auto netværk, fungerede som vært for runde bordsdialogen. På samme tid blev der invitert til resort auto deler Co., Ltd. indenrigssalg direktør Xin Shucheng, Zhejiang Zhuanghe Auto deler Co., Ltd. generel direktør Zhuang Zhanwu, Heart alliance (Zhejiang) Virksomhedsledelse Co., Ltd. næstformand Cen Guowei, Hangzhou fuld match Mutual win auto deler Co., Ltd. formand Ma Huichang, Huali auto deler kæde generel direktør Sun Yaowei og andre gæster, der udførte en fantastisk analyse og diskussion. Om smertepunkter og vanskeligheder i forbindelse med modellære administration blev nuværende brancheproblemer og udfordringer vidunderligt delt.

Fu Xiaojun: Denne topmøde har oprettet et særligt emne om bilkomponenter. Modellen for komponenterne selv involverer flere faktorer, såsom autorisation og distribution osv., derfor har vi inviteret flere gæster på scenen til at drøfte, hvordan modellen kan hjælpe bilkomponentleverandørerne med at fremme fremskridt.

For det første, velkommen General Xin. Som en verdensberømt fremstiller af bremseskeive til mange modeller i OE-sammenhæng, hvilke aspekter kan du bidrage med til fremme af modellens komponenter? Er det produktkraft? Eller er det data?

Xin Shucheng: I september dette år besøgte vi 19 virksomhedskunder inden for modellens komponenter, og vi besøgte også lagerlokalerne for disse kunder. Alle nævnte generelt et problem: omløbshastigheden for modellens komponenter er meget langsom, men man kan ikke være uden dem. Det er også et gammelt spørgsmål. Udgående fra brugerprofilerne for hele bilkomponentmarkedet, hvad kan denne separate kategori af Shengdi gøre?

Del med dig et sæt data, i begyndelsen af året lukkede næsten 2.000 nye 4S-butikker. Lad os se på et andet sæt tal, hver 4S-butik har mellem 40-150 faste kunder. Når ydelsesniveauet for disse 4S-butikker falder eller de lukker, hvad forandringer er der sket i brugerprofilerne? I fortiden omfattede nogle slutbrugere af fuldt biludstyr 4S-butikker, andre inkluderede ikke 4S-butikker, og nogle valgte specialreparatører. Dette er brugerprofilen for det kommende fulde biludstyr. I dette tilfælde, hvordan kan vi fremhæve os på markedet?

Første ting er at udnytte produkternes fordele. Jeg tror, vi kan pakke vores produktlinje sammen, ligesom en shrapnelpose på en ferieplads. En af mine ideer er at pakke produktlinjerne, såsom feriekurser og shrapnelkasser. Vi har en ekstern showrum, men har vi en pakke til hele bilen? Det var tidligere en cirkulær del. Kan du tilføje et mærke nu? Basert på dette mærke, udfør projekter med reparationsværksteder, projekter med kunder, og gennemfør implants.

Fu Xiaojun: Der skal lægges stor vægt på helheden for mange dele, så er der tit flere ti eller hundrede af dem meget spredte, og i dette forhold kan markedsspalting fremmes på projektbasis. Følgende fire repræsentanter for helhedsdækning af bildele er blevet inviteret til at dele deres synspunkter om, om det kan kommunikeres med modellisterne, og hjælpe virksomhederne med at reducere byrden ved at pakke produkter sammen.

Næste spørgsmål vil jeg stille til Zhuang: Du startede etableringen i 93, og nu laver du stadig en opgraderet version af Changan Star. I dette proces, ud over at følge med i modellen, hvilke andre måder følger du for at holde dig opdateret med det primære produkt? Hvordan er dine tilgange til markedudvikling forskellige?

Zhuang Zhanwu: Hver virksomhed har sin egen overlevelsesmetode, og profitmodellen er helt sikkert nøglen. Hvis virksomheden ikke har sin egen profitmodel, er det svært at vokse, og den vil ikke sidde længe. Set fra vores side, ønsker vi blot at gøre modellen fin, fuldstændig og godt udarbejdet, således at synligheden for firmaet langsomt vil udvide sig og tiltrække mere fagmiljøs og bilreparationsvirksomheders opmærksomhed. Efter så mange års udvikling, hvordan omdannede vi os?

Det første er at forbedre deres kernekompetence. Den største udfordring ved at lave hele bilen er at omdanne sig selv til en alround-mester, hvilket indebærer salg, indkøb, finans og menneskelige ressourcer, alt på én gang. I 2017 følte jeg mig magtesløs, ledelsen blev mere og mere vanskelig, der var næsten 40 franchiser at administrere, og lageret havde flyttet flere gange under perioden, men blev dog mere og mere kaotisk. I 2018 kom Batulu til Hangzhou, og de to virksomheder indgik et lageroutsourcing-samarbejde, og på grund af dette samarbejde begyndte jeg at forstå, at vi bør foretage en standardiseret lagerledelse og have fagfolk til at udføre faglige opgaver. For vi havde nogle problemer i serviceprocessen mod kunden før, såsom at sende forkert varer, ikke holde trit med tiden, og at lageret var smutret og i dårlig stand.

Jeg siger også ofte til mine kolleger, at nogle chefer gør det store og bliver i lageret, fungerer som lagerforvaltere, og denne værdi er ikke ligeværdig. Hvis vi kan finde en lageroutsourcingstjeneste, der passer til virksomheden, kan vi frigøre os selv og samtidig forhaste leveringshastigheden, kapacitetskonvertering og sådan noget.

Faktisk er transformationen af tjenesteleverandører og transformationen af nye modeller den samme ting; der er et nyt markedsmønster, hvor varerne altid ankommer i morgen, og vi skal følge dette tempo, ellers risikerer vi at blive udskåret af markedet.

Fu Xiaojun: At udføre demonstrativ ledelse af lageret er også et skridt fremad, fordi professionelle mennesker udfører professionelle opgaver. Tidligere kunne salg af modellister foran bruge to år på at komme igang, involverende manuel håndtering af diverse varer, mens nu kan digitalisering hjælpe dig med hurtigt at træde ind i rollen, hurtigt fakturere, hvilket også er en form for fremskridt.

Xin snakkede altid om produktpakker, du snakkede om udgivelsen og lettelserne ved lagerledelse, hvilke foranstaltninger gjorde Cen altid for at frigøre sig selv, så de kunne løbe let fremad?

Cen Guowei: Vi er baseret på ulykker, og Zhuangs lagerstruktur er meget forskellig. Zhuang forbereder altid hver eneste skrue og bold, mens vi hovedsageligt forbereder de "fire døre og to dæk" blandt ulykkesdelenes, som involverer mange modeller og mange mærker. Gennem årene har vi brugt meget energi, investeret mange omkostninger, tilpasset til at tilpasse vores interne situation af virksomhedens ERP-system, og det gør også os i køb, salg og lager, efter-salg, finansiering og andre sektorer virkelig føle konvenient og nem.

I øjeblikket overvejer mange virksomheder den relevante layout af den nye energisektor, og vi har også vores egne nye ideer. I dette proces synes jeg personligt, at uddannelse af talenter er det vigtigste. Under denne periode har jeg besøgt mange produktionsskaber, repareringsbutikker, batteri-reparation- og forsyningsbutikker osv. Under besøgene kan jeg også føle, at branchens talenter er meget sjældne. Mange virksomheder ansætter hver dag, men de ansatte er ikke kompetente til deres stilling. Hvorfor? Fordi de talenter, som nogle virksomheder ansætter, ikke er elektrikere; de fleste er vant med at reparere mobiltelefoner. Desuden mener jeg, at virksomhederne har specialiseret sig, så vi skal stadig gøre vores egen service på bedst mulige måde.

Fu Xiaojun: Hr. Ma, har De oplevet gode resultater efter fusionen? Kan De dele det?

Ma Huichang: Nu bør jeg ikke tale om alle bildele, men kun om dækkehulderne. Hvorfor ikke hele bilen? Faktisk har vi ikke kunnet lave hele bilen, mange dele er blevet diverteret, såsom bremseskeive, sparkløgter, klinger og så videre. Hvad vi hovedsageligt gør nu, er fire døre og to dækkehulder, såsom startere, vandtanks, og luftkonditioneringer, der specialiserer sig i at lave disse dele. Nogle forsikringsselskaber giver os bud på at lave dem, hvis forsikringsselskabet ikke kommer, vil vi få færre og færre muligheder.

I den tid blev vores fire virksomheder fusioneret til én, og den oprindelige hensigt var den samme, fordi markedet havde begyndt at rulle sammen på den tid. Uanset om det var koreansk, amerikansk eller japansk, overlappede mange lagertilbehør, og produktionskapaciteten var for stor. Da de fire firmaer kom sammen, blev vigtige aspekter som proces, ledelse og kundepasning forbedret. Min personlige forretning er relativt lille, og overvågeren er finansiel. Nogle siger, at kernepunktet i en virksomhed er forretningen, jeg mener, det er finanserne, fordi finanserne er terminalen, og alle problemer vil blive spejlet i finanserne. Hvorfor mange virksomheder ikke er stærke, ikke gør det godt nok, mener jeg, skyldes finanserne, herunder også mange repareringsværksteder, der har problemer.

For eksempel, der findes mange reparationsværksteder, der er billige og siger: "Boss, give mig en rabat, jeg ønsker ikke en faktura." Er dette lovligt? Jeg tror ikke det er korrekt. Du har ikke skabt fordele for landet, du har ikke betalt skatter, og selvfølgelig er dette virksomhed ikke stor eller stærk. Jeg tror, vi kan fakturere så meget, som vi har brug for. Jeg synes ikke, det er nødvendigt.

I november bliver vi ni år gamle, og vi vil have flere ti familiers ansvar at bære. Nu er udviklingen af ny energi meget hurtig, vi værdsætter den også, og vi prøver, men ordet vi møder er "svært". Fordi mange ny energiressourcer er i Oems, 4S-butikker, inklusive mange almenvedligeholdelsesværksteder. For bildel-leverandører forstår mange ikke nye energibiler, har ingen relevante erfaringer og tør ikke handle dele, fordi det er svært at omdanne. At penge ikke kan købe varerne eller at købte varer ikke kan repareres, er de nøgleteminer i branchen.

Fu Xiaojun: Yaowei, fortæl mig venligst kortfattet, hvordan du føler dig efter at være gået i søen.

Sun Yaowei: Huali i Kina fokuserer hovedsagelig på indenrigshandel, i 13 år, 14 år begyndte vi at gøre udenrigshandel. Dengang var det hovedsagelig offline, fra Shanghai til Frankfurt og videre til Nord- og Sydlande, Mellemøsten, Rusland og andre offline-udstillere, til nu ti år senere, hvor de første seks års profit var relativt tynd, vækstraten var relativt langsom. I 2021 havde vi 10 millioner, men i 2022 oversteg vi 15 millioner, sidste år oversteg vi 20 millioner, og i år nærmer vi os næsten 30 millioner, dette er data for udenrigshandel.

Den Store Mur er vores fordel, og vi skal udnytte Den Store Murs fordele fuldt ud. Men vores internationale kunder begrænser sig ikke til at operere med udenlandske distributører, heller ikke til et enkelt model, såsom Den Store Mur; de fleste af dem sælger også Chery, Geely, Jianghuai osv. Så efter opløsningen i 2022 baserede vi os på fordelene ved Den Store Mur og gjorde det muligt for kinesiske biler at gå i søen. Nu udgør Den Store Mur 60 %, og de næsten 30 % resten er andre modeller af kinesiske biler.

Fu Xiaojun: Laver du integration af bilkomponenter til den internationale marked?

Sun Yaowei: Før 2022 var alt offline, og efter 2022 blev der tilføjet online-kanaler som internationale stationer og lignende.

Fu Xiaojun: I de senere år har vækstraten øget betydeligt. Tidligere handledes kun Den Store Mur, men nu integrerer vi alle slags modeller. Fortsæt venligst med at forklare, om det handler om enkelte modellkomponenter eller helbils-komponenter, og om der er nogen bedre erfaringer inden for digitalisering, som du kan dele med os?

Xin Shucheng: Vi taler ofte om digitalisering af fabrikken, og automatiseringen af mange maskiner er også blevet transformeret af mig. Da jeg arbejdede med fabriksautomatisering, sagde jeg ofte: uden standardisering er automatisering at bringe sig selv i vanskeligheder. Kun ved at gennemføre standardisering kan man være kvalificeret til at foretage automatisering; kun når automatiseringen er integreret, kan næste skridt i digitalisering og intelligens udføres, og det samme gælder for lagerledelse. I juli 2022 havde vores interne lager 7 millioner bremseskeive på lager, og på den tid solgte vi 70 millioner årligt på den indenlandske eftermarked. I dag har vores lager en beholdning på 4,7 millioner, og vi kan sælge 140 millioner årligt.

Jeg har lige sagt, at princippet for emballage er det samme. Jeg giver hvert produkt et A-mærke, tidligere blev der brugt A, B, C, D forskellige grader baseret på salg, i dag sætter jeg 144 mærker på det, og jeg opdager, at mærkningsprocessen faktisk er standardiseringsprocessen for hver produkts cirkulation. Det samme køretøj, såsom Changan Star, som lige er nævnt, Changan Star i Beijing er 10.000 enheder, i Shanghai er det 5.000 enheder, og der er 100.000 enheder i Yantai, så har hver model sine egne attributter i hver region. I dag er vores mærkat indgået i tre niveauer: internt modelleniveau, cirkulationsniveau og landeniveau. Gennem de tre niveauer af hvert produkts mærkat sættes der øvre og nedre grænser for lagerbeholdningerne, hvilket er det, alle har gjort før. Så hvis alle gør dette arbejde, hvorfor kan du ikke klare at administrere lageret? Fordi standardiseringen ikke er tilstrækkelig. Baggrunden for digitalisering er standardisering, hvilket er den mest grundlæggende operation.

Fu Xiaojun: Først standardisering, derefter automatisering, og til sidst digitalisering og intelligens. For hver model findes der en fordeling af kunder i Zhejiang-regionen og hele Øst-Kina, og portrætter kan laves for at gøre produktet til at have et højere og lavere prioriteringsforhold. Hr. Zhuang, har du nogle spændende resultater, du vil dele med os?

Zhuang Zhanwu: Sidste måned gjorde vi en præsentation af vores tilfælde med bilkomponenter i Hangzhou. Vi satte en Changan ny energibil på udstillingen, ordnede 6 streamere, solgte produkter på denne måde, fik en masse trafik og konverterede også mange ordrer. Så vi skal realisere, at dette ikke længere er en tid, hvor man bare har produkter hjemme, og forsikringsselskaberne kommer for at få ordrer uden at vente. Vi skal være proaktive og få kunderne på den måde, vi gør det nu.

Fu Xiaojun: Hr. Cen, har din brand overstigit hele bilkomponenterne eller modellens komponenter?

Cen Guowei: Fra 2008 til nu er der ingen fordel ved at dække alle bildele, og omsætningen ligger stadig helt bagud. Men nu har vi en fantastisk mulighed, nemlig den internationale marked. Vi har opdaget et problem: vi sælger vores egne produkter, og jeg bestemmer prisen. Set fra dette synspunkt vil jeg dele med dig, at man skal have sine egne ting. Hvis Kinas egne mærker ikke har udviklet sig godt nok, ville fremmede købe fra os?

Fu Xiaojun: Der er flere problemer med modelforringe. Det ene er historiske årsager, det grundlæggende model, der skal følges; hvis man ikke kan holde trit med, tager andre det over. Dernæst er det trenden og udviklingsstien, der ledes af forsikringsselskaber. Nu har forsikringsselskaberne enten ikke noget interesse eller meget lidt kontrol. Vi skal udvikle vores eget mærke, udvikle vores egen marked og gå ud i verden.