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최근, 2024 자동차 부품 공급업체 - 브로큰뷰로 고급 서밋이 항주에서 성공적으로 개최되었으며, 전국 각지의 자동차 부품 엘리트들이 모여 지혜와 혁신으로 가득 찬 멋진 서밋을 듣었습니다.

정상회의 첫 번째 라운드테이블 토론은 "모델 부품 자동차 부품 공급업체가 관료주의를 깨고 사고방식을 발전시키다"라는 주제로 진행되었습니다. Poly Auto 네트워크의 창립자인傅小康(Fu Xiaojun)이 라운드테이블 토론의 사회를 맡았으며, 리조트 자동차 부품 유한회사 국내 영업부 부장 신수성(Xin Shucheng), 절강 장허 자동차 부품 유한회사 총경리 장전무(Zhuang Zhanwu), 하트 얼라이언스(Heart Alliance)(절강) 기업관리유한회사 부회장 측국위(Cen Guowei), 항주 풀매치 상생 자동차 부품 유한회사 회장 마회창(Ma Huichang), 화리 자동차 부품 체인 총경리 손요웨이(Sun Yaowei) 등 여러 게스트들이 참석하여 흥미로운 분석과 토론을 벌였습니다. 모델 부품 관리의 고통과 어려움, 현재 산업 문제와 도전 과제에 대해 멋진 의견을 공유했습니다.

부샤오쥔: 이번 정상 회담에서는 차량 부품에 대한 특별 주제를 마련했습니다. 모델 부품 자체는 권한, 유통 등 더 많은 요인을 포함합니다. 이에 따라 우리는 여러 손님들을 무대에 초대하여 어떻게 모델 부품 자동차 부품 공급업체를 돌파할 것인지 논의하겠습니다.

먼저, 신 총재님을 환영합니다. 당신은 세계적으로 유명한 브레이크 디스크 제조 기업으로, 많은 모델의 OE 지원을 하고 있습니다. 어떤 면에서 모델 부품 발전에 기여할 수 있다고 생각하십니까? 제품력인가요? 아니면 데이터인가요?

신슈청: 올해 9월에 우리는 모델 부품의 19개 기업 고객을 방문했고, 또한 이러한 고객들의 창고도 방문했습니다. 모두들 일반적으로 한 가지 어려움을 언급했습니다: 모델 부품의 재고 회전율이 매우 느리지만, 없어서는 안 됩니다. 이것은 오래된 문제입니다. 전체 자동차 부품 시장의 사용자 프로필에 따르면, 성지(聖地)라는 이 별도 카테고리는 무엇을 할 수 있을까요?

데이터 한 세트를 공유하겠습니다. 올해 상반기에 새로운 4S 매장이 약 2,000곳이 폐쇄되었습니다. 다른 데이터도 살펴보겠습니다. 각 4S 매장의 고정 고객은 약 40-150명 사이입니다. 이들 4S 매장의 실적이 저하되거나 폐쇄됨에 따라 사용자 프로필에는 어떤 변화가 있었을까요? 과거에는 일부 완성차 부품의 최종 사용자가 4S 매장을 포함한 경우도 있고, 그렇지 않은 경우도 있으며, 전문 수리점 선택한 경우도 있었습니다. 이것이 다음 완성차 부품의 사용자 프로필입니다. 이러한 상황에서 어떻게 시장에서 두각을 나타낼 수 있을까요?

첫 번째는 제품의 강점을 활용하는 것입니다. 저는 제품 라인을 패키지화할 수 있다고 생각합니다. 예를 들어 리조트에서의 파편 가방처럼요. 제 아이디어 중 하나는 제품 라인을 패키지화하는 것입니다. 리조트와 파편 키트처럼요. 우리는 오프사이트 쇼룸이 있는데, 완성차 전체를 위한 패키지도 있을까요? 과거에는 순환 부품이었지만, 지금은 라벨을 추가할 수 있을까요? 이 라벨을 기반으로 수리점과 프로젝트를 진행하고, 고객과 프로젝트를 진행하며, 임플란트 작업을 수행할 수 있습니다.

부 샤오쥔: 많은 부품들은 전체에 주목해야 하므로, 수십 개 또는 수백 개가 매우 분산되어 있으며, 이와 관련하여 프로젝트 방식으로 시장 분할을 촉진할 수 있습니다. 다음으로, 4명의 완성차 부품 대표를 초대해 이러한 방식이 모델 부품과 소통될 수 있는지, 그리고 제품을 패키지화함으로써 기업의 부담을 줄이는 데 도움이 되는지 의견을 공유하도록 하겠습니다.

다음으로, 장 씨에게 묻겠습니다. 당신은 1993년에 창업하셨고, 현재에도 차량 스타 브랜드의 업그레이드 버전을 운영하고 계십니다. 이 과정에서 모델을 추종하는 것 외에도 주요 제품을 추적하기 위한 다른 방법은 무엇이며, 시장 개발에 대한 접근 방식은 어떻게 다릅니까?

장전무: 모든 기업은 각각의 생존 방식이 있으며, 수익 모델은 확실히 핵심입니다. 만약 기업이 자체 수익 모델을 가지고 있지 않다면 성장하기 어렵고 오래 가지 못합니다. 우리의 관점에서 보면, 우리는 단지 모델을 세밀하게, 완벽하게 잘 만들어서 회사의 인지도가 서서히 확대되며, 더 많은 동료들과 자동차 수리 회사들의 주목을 받게 됩니다. 이렇게 여러 해의 발전 후, 우리는 어떻게 변화했나요?

첫 번째는 그들의 핵심 경쟁력을 강화하는 것입니다. 전체 차량을 제작하는 데 가장 큰 어려움은 자신을 올림픽 전천후 챔피언으로 만들어야 한다는 점입니다. 즉, 판매, 조달, 재무, 인사 등 모든 것을 동시에 처리해야 합니다. 2017년 즈음에는 힘이 부족하다고 느꼈고, 경영이 점점 더 어려워졌습니다. 거의 40개의 프랜차이즈를 관리해야 했고, 그 기간 동안 창고가 여러 번 이전했지만 오히려 더 혼란스러워졌습니다. 2018년에 바투루(Batulu)가 항저우에 진출하면서 두 회사는 창고 위탁 협력을 진행했습니다. 그리고 이 협력 덕분에 우리는 표준화된 창고 관리를 해야 하고, 전문적인 일을 전문가에게 맡겨야 한다는 것을 깨달았습니다. 그 전에 고객 서비스 과정에서 몇 가지 문제가 있었습니다. 예를 들어, 잘못된 제품을 보내거나, 시간을 맞추지 못하거나, 창고가 지저분하고 상태가 좋지 않았던 경우들이 있었습니다.

저도 종종 동료들과 이야기를 나누는데, 어떤 보스들은 큰 일을 하면서 창고에 머물러 창고 관리인 역할을 하는 경우가 있는데, 이는 가치가 같지 않습니다. 만약 우리가 기업에 적합한 창고 호스팅 서비스 제공자를 찾을 수 있다면, 스스로 자유로워질 뿐만 아니라 배송 속도와 용량 전환 등을 가속화할 수도 있습니다.

사실 서비스 제공자의 변화와 새로운 모델의 변화는 마찬가지입니다. 시장에 새로운 모델이 등장하면 상품들이 모두 다음 날 도착하게 되고, 우리는 이 리듬에 따라가야 합니다. 그렇지 않으면 시장에서 쉽게 도태될 수 있습니다.

부효군: 창고의 시범 관리를 하는 것도 한 걸음 전진하는 것입니다. 왜냐하면 전문가는 전문적인 일을 해야 하기 때문입니다. 과거에는 모델 부품을 앞세워 판매를 했지만, 2년이 지나도 성과를 내기가 어려웠습니다. 이제 디지털이 당신을 빠르게 역할에 들어설 수 있도록 도와주고, 빠른 청구도 가능하며, 이 또한 일종의 발전입니다.

신은 항상 제품 포장에 대해 이야기했고, 당신은 창고 관리의 출고와 완화에 대해 이야기했습니다. 그럼 츠엔은 자신을 해방시키기 위해 항상 어떤 조치를 취했습니까? 그렇게 함으로써 그들은 쉽게 전진할 수 있게 되었나요?

첸궈웨이: 우리는 사고 부품에 기반을 두고 있으며, 장의 재고 구조는 매우 다릅니다. 장은 항상 모든 나사와 볼트를 준비하지만, 우리는 주로 '네 문과 두 뚜껑'이라는 사고 부품을 준비합니다. 이는 많은 모델과 다양한 브랜드를 포함합니다. 수년 동안 우리는 많은 노력을 기울이고 많은 비용을 투자하여 기업 내부 상황에 맞게 ERP 시스템을 맞춤 제작했으며, 이를 통해 우리가 매입, 매출 및 재고, 애프터서비스, 종합 재무 등 여러 부문에서 정말 편리함을 느낄 수 있도록 했습니다.

현재 많은 회사들이 신에너지 부문의 관련 레이아웃을 고려하고 있으며, 우리도 새로운 아이디어를 가지고 있습니다. 이 과정에서 저는 개인적으로 인재 양성이 가장 중요하다고 생각합니다. 이 기간 동안 저는 많은 제조 공장, 수리점, 배터리 수리 및 공급점 등을 방문했는데, 방문 중에 업계에서 인재가 매우 부족하다는 것을 느낄 수 있었습니다. 많은 회사들이 매일 채용 활동을 하고 있지만, 채용 후 직무를 수행하지 못하는 경우가 많습니다. 왜냐하면 일부 기업이 채용한 인력이 전기 기술자가 아니며, 대부분 휴대폰 수리를 하던 사람들입니다. 또한 저는 비즈니스가 전문화되고 있다고 생각합니다. 우리는 여전히 자체 서비스를 잘 제공해야 합니다.

부효군: 마 선생님, 통합 이후 좋은 성과를 거두셨나요? 공유해 주실 수 있나요?

마회창: 이제 저는 전체 차량 부품이 아니라 덮개 부품에 대해 이야기해야 합니다. 왜 전체 차량이 아닐까요? 사실 우리는 전체 차량을 처리할 수 없었고, 많은 부품들이 분리되었습니다. 예를 들어 브레이크 디스크, 스파크 플러그, 벨트 등이 있습니다. 현재 우리가 주로 하는 것은 네 개의 문과 두 개의 덮개입니다. 예를 들어 스타팅 펌프, 워터 탱크, 에어컨은 전문적으로 다루며, 일부 보험사에서 우리에게 견적을 요청하면 작업합니다. 만약 보험사가 오지 않는다면, 기회는 점점 줄어들 것입니다.

당시에 우리 네 회사는 하나로 합병했는데, 초심은 같았습니다. 왜냐하면 그때 시장이 이미 치열해지기 시작했기 때문입니다. 한국이나 미국, 일본 등 여러 나라의 창고 부품들이 중복되고 생산 능력도 과잉 상태였습니다. 네 회사가 모인 후에는 공정, 관리, 고객 유지 등 주요 측면에서 개선되었습니다. 제 개인적인 경영 규모는 비교적 작고, 감독은 재무를 맡고 있습니다. 어떤 사람은 기업의 핵심은 영업이라고 하지만, 저는 재무라고 생각합니다. 왜냐하면 재무는 최종 단계이고 모든 문제가 재무에 반영되기 때문입니다. 많은 회사들이 왜 강하지 않고 세부적으로 잘 하지 못하는지, 저는 재무 측면에서 문제 있다고 봅니다. 많은 수리 공장들도 비슷한 문제가 있습니다.

예를 들어, 싸다고 해서 많은 수리점에서 "사장님, 할인해주세요, 영수증은 필요 없어요"라고 하는 경우가 있습니다. 이게 합법입니까? 저는 그렇지 않다고 생각합니다. 국가에 이익을 제공하지 않았고, 세금도 납부하지 않았으며, 당연히 이런 기업은 크거나 강할 수 없습니다. 필요한 만큼 영수증을 발행할 수 있다고 생각합니다. 반드시 필요한 것은 아니라고 봅니다.

11월이면 우리 회사는 9년차가 되는데, 이 책임을 지고 있는 수십 개의 가족들이 있습니다. 현재 신에너지의 발전이 매우 빠르고 우리는 이를 중시하며 시도하고 있지만, 마주치는 단어는 "어려움"입니다. 왜냐하면 많은 신에너지 자원들이 OEM, 4S 매장, 그리고 많은 종합 정비소들에 있기 때문입니다. 자동차 부품 공급업체들은 많은 사람들이 신에너지 차량 부품에 대해 잘 이해하지 못하고, 관련 경험이 없으며, 부품을 취급하기를 감히 하지 않습니다.这是因为周转이 어려워서입니다. 돈으로 부품을 구매할 수 없거나, 부품을 구매했더라도 수리할 수 없는 것이 업계의 주요 문제입니다.

부샤오쥔: 야오웨이, 바다로 나가서 느낀 점을 간단히 말해줄 수 있나요?

손야오웨이: 중국의 화려함은 주로 내수 무역을 하다가 13년, 14년부터 외국 무역을 시작했습니다. 그때는 주로 오프라인으로 상하이에서 프랑크푸르트를 거쳐 북남, 중동, 러시아 등지의 오프라인 전시회에 참가했고, 지금으로부터 10년 전, 처음 6년간의 이익은 비교적 적었으며 성장률도 비교적 느렸습니다. 2021년에는 1천만 위안이었지만, 2022년에는 1천5백만 위안을 넘어섰고, 작년에는 2천만 위안을 넘어섰으며, 올해는 거의 3천만 위안에 달했는데, 이것이 외무 무역의 데이터입니다.

장성은 우리의 강점입니다. 우리는 장성의 강점을 충분히 발휘해야 합니다. 그러나 우리 해외 고객들은 외국 딜러를 운영하는 것에 국한되지 않으며, 장성 모델 하나에만 제한되지 않습니다. 대부분의 고객들은 체리, 지리, 강회 등의 브랜드도 함께 취급하고 있습니다. 그래서 2022년 이전에는 주로 장성을 기반으로 했지만, 2022년 이후에는 장성의 강점을 바탕으로 중국 자동차를 세계 시장에 진출시키고 있습니다. 현재 장성이 전체의 60%를 차지하며, 나머지 약 30%는 다른 중국 자동차 모델들입니다.

부샤오쥔: 차량 부품의 해외 시장 통합을 하고 있나요?

손야오웨이: 2022년 이전에는 전부 오프라인이었고, 2022년 이후에는 온라인 국제 플랫폼 등 다양한 채널이 추가되었습니다.

부샤오쥔: 최근 몇 년간 성장률이 크게 가속화되었습니다. 처음에는 장성만 취급하다가 이제는 다양한 모델을 통합적으로 다루고 있습니다. 다음으로, 모델별 부품이나 완성차 부품에 대해 디지털화에서 더 좋은 경험을 공유해 주실 수 있을까요?

신슈청: 우리는 종종 공장의 디지털화에 대해 이야기하고, 많은 설비의 자동화도 내가 담당하여 변화시켰다. 내가 공장 자동화를 진행할 때 자주 말하곤 했다: '표준화 없이는 자동화는 스스로 문제를 만드는 것이다. 표준화를 제대로 해야만 자동화를 할 자격이 있다. 자동화가 통합된 후에야 다음 단계인 디지털화와 지능화를 진행할 수 있다.' 창고 관리도 마찬가지다. 2022년 7월, 우리 회사 내부 창고에는 700만 개의 브레이크 디스크가 저장되어 있었고, 당시 국내 사후 시장에서 연간 7천만 개를 판매했다. 오늘날, 우리의 창고 재고는 470만 개로 줄었지만 연간 1억 4천만 개를 판매할 수 있게 되었다.

방금 포장의 원리는 같다고 했죠, 각 제품에 A 라벨을 부여합니다. 예전에는 A, B, C, D 등급에 따라 판매를 나누었지만, 오늘날 저는 144개의 라벨을 붙입니다. 그 과정에서 라벨링이 사실상 각 제품의 유통 표준화 과정임을 발견했습니다. 같은 차량이라도, 방금 언급된 창안 스타처럼, 베이징에서는 창안 스타가 1만 대, 상하이에서는 5천 대, 그리고 연태에서는 10만 대가 있을 수 있습니다. 따라서 각 모델은 지역마다 고유한 속성을 가지고 있습니다. 현재 우리의 라벨은 내부 모델 단계, 유통 단계, 국가 단계로 나뉘며, 이 세 가지 단계를 통해 각 제품의 재고 상한과 하한을 설정합니다. 이것이 바로 모두가 이전에 해오던 일입니다. 그렇다면 왜 일부는 이를 수행하고 일부는 재고 관리를 제대로 못할까요?这是因为 표준화가 충분하지 않기 때문입니다. 디지털화의 배경에는 표준화가 있으며, 이것이 가장 기본적인 운영입니다.

부샤오쥔: 먼저 표준화, 그다음 자동화, 마지막으로 디지털화와 지능화입니다. 각 모델마다 절강 지역과 전체 동중국에 고객 분포가 있으며, 초상화를 만들어 제품의 우선순위 비율을 높이고 낮출 수 있습니다. 장 씨님, 공유할 흥미로운 결과가 있으신가요?

장전우: 지난달 우리 항저우에서 자동차 부품 관련 사례를 공유했습니다. 우리는 전시회에 창안 브랜드의 새로운 에너지 차량을 배치하고 6명의 방송인을 배치해 이 방식으로 제품을 판매했습니다. 많은 트래픽을 얻었을 뿐만 아니라 많은 주문도 전환되었습니다. 이제는 집에 제품이 있고 보험 회사가 와서 주문을 하는 시대가 아니라는 것을 인식해야 합니다. 우리는 적극적으로 고객을 유치해야 합니다.

부샤오쥔:岑 씨님, 귀하의 브랜드는 이미 전체 자동차 부품이나 모델 부품을 넘어섰나요?

센궈웨이: 2008년부터 지금까지 모든 자동차 부품을 다루는 것은 이점이 없었고, 생산 가치도 여전히 완전히 뒤쳐져 있습니다. 하지만 지금 우리는 큰 기회를 맞이했습니다. 그것은 해외 시장입니다. 우리가 발견한 문제는, 우리 스스로 제품을 판매하고, 내가 가격을 결정한다는 것입니다. 이 관점에서 여러분과 공유하고자 하는 것은, 자체적인 것을 갖추어야 한다는 것입니다. 중국의 자체 브랜드 모델들이 충분히 잘 발전하지 않았다면, 외국인들이 우리에게서 구매할까요?

푸샤오쥔: 모델 부품에 대한 몇 가지 문제가 있습니다. 하나는 역사적 이유로, 기본 모델을 계속 따라가야 하는 것이며, 이를 따라가지 못하면 다른 사람이 가져가 버립니다. 두 번째는 보험사가 주도하는 트렌드와 발전 경로입니다. 현재 보험사는 관심을 덜 가지고 있거나 통제력이 약합니다. 우리는 자체 브랜드를 개발하고, 자체 시장을 개척하며, 나아가 해외로 나가야 합니다.