Handelsnieuws

Recentelijk vond de 2024-autodelen leverancier - Broken Bureau Advanced Summit succesvol plaats in Hangzhou, waar autodelen elites uit het hele land samenkwamen om een prachtige summit vol wijsheid en innovatie bij te wonen.

Het eerste rondetafelgesprek van de topconferentie ging over het thema "Leveranciers van modelonderdelen voor auto-onderdelen breken door bureaucratie en veranderden in denken". Fu Xiaojun, oprichter van Poly Auto Network, fungeerde als moderator van het rondetafelgesprek. Tegelijkertijd werden er gasten uitgenodigd zoals Xin Shucheng, directeur van binnenlandse verkoop bij Resort Auto-onderdelen Co., Ltd., Zhuang Zhanwu, algemeen directeur van Zhejiang Zhuanghe Auto-onderdelen Co., Ltd., Cen Guowei, vicevoorzitter van Heart Alliance (Zhejiang) Enterprise Management Co., Ltd., Ma Huichang, voorzitter van Hangzhou Full Match Mutual Win Auto-onderdelen Co., Ltd., en Sun Yaowei, algemeen directeur van Huali Auto-onderdelenketen, die een prachtige analyse en discussie leverden. Rond de pijnlijke punten en moeilijkheden van het beheer van modelonderdelen deelden ze opmerkelijk hun inzichten over huidige sectorproblemen en uitdagingen.

Fu Xiaojun: Deze top heeft een speciaal thema over auto-onderdelen ingesteld. Het modelonderdeel zelf omvat meer factoren, zoals autorisatie, distributie, enzovoort. Daarom hebben we verschillende gasten uitgenodigd om te bespreken hoe de leveranciers van modelonderdelen vooruit kunnen komen.

Ten eerste, geef ik het woord aan General Xin. U bent een wereldwijd gerenommeerd bedrijf in remschijvenproductie en levert OE-beginselen voor veel modellen. Vanuit welke invalshoeken kunt u promotie bieden voor modelonderdelen? Is het productkracht? Of data?

Xin Shucheng: In september dit jaar hebben we 19 bedrijfsklanten van modelonderdelen bezocht en ook de magazijnen van deze klanten geïnspecteerd. Iedereen noemde algemeen een moeilijkheid: de omslag van modelonderdelen is erg traag, maar je kunt er niet zonder. Dit is ook een oud probleem. Volgens het gebruikersprofiel van de hele autodelenmarkt, wat kan deze aparte categorie van Shengdi doen?

Deel met u een set data. In de eerste helft van het jaar zijn bijna 2.000 nieuwe 4S-winkels gesloten. Laten we naar een andere set cijfers kijken. Elke 4S-winkel heeft ongeveer tussen de 40 en 150 vaste klanten. Wanneer de prestaties van deze 4S-winkels afnemen of sluiten, wat voor veranderingen zijn er opgetreden in het gebruikersprofiel? In het verleden omvatte een deel van de eindgebruikers van auto-onderdelen 4S-winkels, sommigen sloten 4S-winkels buiten, en anderen kozen voor gespecialiseerde reparatiewerkplaatsen. Dit is het gebruikersprofiel van de volgende generatie auto-onderdelen. In dit geval, hoe kunnen we ons onderscheiden op de markt?

Het eerste is om de voordelen van het product te benadrukken. Ik denk dat we de productlijn kunnen bundelen, zoals de scherventas in een resort. Een van mijn ideeën is om de productlijn te bundelen, zoals resort- en schervenpakketten. We hebben een showroom elders, is er een pakket voor de hele auto? Het was vroeger een circulerend onderdeel. Kan je nu een label toevoegen? Op basis van dit label kun je projecten doen met de reparatiewerkplaats, projecten met klanten doen, en implantaten uitvoeren.

Fu Xiaojun: Veel onderdelen moeten aandacht besteden aan het geheel, dus als er tientallen of honderden zijn, zijn ze erg verspreid, en in dit opzicht kan marktscheuring worden bevorderd via projecten. De volgende vier vertegenwoordigers van de auto-onderdelensector zijn uitgenodigd om hun meningen te delen over of dit kan worden gecommuniceerd met modelonderdelen en of het bedrijf de last kan verminderen door producten te bundelen.

Volgende vraag gaat naar Zhuang: je begon een bedrijf in 1993 en nu doe je nog steeds een geüpgradeerde versie van Changan Star. In dit proces, naast het bijhouden van het model, zijn er andere manieren om het hoofdproduct te volgen? Hoe verschillen jouw benaderingen voor marktontwikkeling?

Zhuang Zhanwu: Elk bedrijf heeft zijn eigen manier om te overleven, en het winstmodel is zeker de sleutel. Als een bedrijf geen eigen winstmodel heeft, is het moeilijk om te groeien en zal het niet lang meegaan. Vanuit ons standpunt willen we gewoon het model verfijnen, voltooien en goed doen, zodat de zichtbaarheid van het bedrijf langzaam zal toenemen en meer aandacht trekt van gelijkgerichte bedrijven en autoreparatiebedrijven. Na al die jaren van ontwikkeling, hoe hebben we getransformeerd?

Het eerste is om hun kerncompetitie te verbeteren. De grootste uitdaging bij het bouwen van een complete auto is jezelf om te vormen tot een alround kampioen, wat inhoudt verkoop, inkoop, financiën en human resources, alles tegelijkertijd. In 2017 voelde ik me machteloos, het management werd steeds moeilijker; er waren bijna 40 franchisen om te beheren en de opslagplaats was verschillende keren verhuisd, maar werd steeds rommeliger. In 2018 kwam Batulu naar Hangzhou en begonnen de twee bedrijven met opslagcoöperatie. Door deze samenwerking realiseerde ik me dat we gestandaardiseerd magazijnbeheer moeten hanteren en dat professionals specifieke taken moeten uitvoeren. Omdat we eerder problemen hadden in het serviceproces voor klanten, zoals het versturen van verkeerde goederen, niet op tijd volgen en een vuile en slechte opslagplaats.

Ik zeg ook vaak tegen gelijken dat sommige bazen te groot doen, blijven in de opslag, en werkzaamheden van opslagbeheerders uitvoeren, wat niet evenredig is. Als we een geschikte opslaghostingserviceprovider voor bedrijven kunnen vinden, kunnen we onszelf bevrijden, maar ook de snelheid van levering, capaciteitsconversie enzovoort versnellen.

Eigenlijk zijn de transformatie van serviceproviders en de transformatie van nieuwe modellen hetzelfde. Er is een nieuw model op de markt, en de goederen zullen allemaal morgen arriveren, en we moeten dit ritme volgen, anders wordt het gemakkelijk door de markt uitgeschakeld.

Fu Xiaojun: Het uitvoeren van demonstratiebeheer van de opslag is ook een stap vooruit, omdat professionals professionele dingen doen. In het verleden duurde het moeilijk twee jaar om modelonderdelen naar de voorkant te brengen om verkoop te doen, zoals groente snijden, en nu kan digitalisering je helpen snel in de rol te komen, snel factureren, wat ook een vorm van vooruitgang is.

Xin sprak altijd over productverpakking, jij sprak over het vrijkomen en de opluchting van magazijnbeheer, wat voor maatregelen nam Cen altijd om zichzelf te ontlasten, zodat ze gemakkelijk vooruit kunnen blijven gaan?

Cen Guowei: Wij baseren ons op ongelukken, en Zhuang's inventarisstructuur is heel anders. Zhuang bereidt altijd elke schroef en moer voor, en wij richten ons voornamelijk op de 'vier deuren en twee deksels' van de ongeluksdelen, met betrekking tot veel modellen en merken. Door de jaren heen hebben we veel energie gestoken, veel kosten gemaakt, op maat gemaakt om aan de interne situatie van het bedrijfseigen ERP-systeem aan te passen, en ook in aankoop, verkoop en inventaris, nasale service, financiën en andere sectoren echt gemak en eenvoud ervaren.

Momenteel overwegen veel bedrijven de relevante lay-out van de nieuwenergissector, en ook wij hebben onze eigen nieuwe ideeën. In dit proces denk ik persoonlijk dat het trainen van talenten het belangrijkste is. Tijdens deze periode heb ik veel fabrieken, reparatiewinkels, batterijreparatie- en leveringswinkels enz. bezocht. Tijdens deze bezoeken kan ik ook voelen dat er een tekort aan industrie-talenten is; veel bedrijven werven dagelijks, maar degenen die worden aangenomen zijn vaak niet competent voor de functie. Waarom? Omdat de door sommige bedrijven aangeworven talents geen elektriciens zijn, meestal zijn ze gewend om mobiele telefoons te repareren. Daarnaast denk ik dat de zaak gespecialiseerd is, we moeten nog steeds onze eigen service goed uitvoeren, het bord goed in goede banen leiden.

Fu Xiaojun: Meneer Ma, hebt u al de goede resultaten geboekt na de fusie? Kan je delen.

Ma Huichang: Nu zou ik niet de hele auto-onderdelen moeten noemen, maar alleen de bedekkingsonderdelen. Waarom niet de hele auto? Eigenlijk hebben we de hele auto niet kunnen doen, veel zijn afgeleid, zoals remschijven, sparkplugs, riemen enzovoort. Wat we nu voornamelijk doen zijn vier deuren en twee deksels, zoals startpompen, waterbakken, airconditioners die gespecialiseerd worden gedaan, sommige verzekeringmaatschappijen vragen ons een offerte aan te maken, als de verzekering niet komt, zullen we steeds minder kansen krijgen.

Op dat moment fusionneerden onze vier bedrijven tot één, de oorspronkelijke bedoeling was dezelfde, omdat de markt toen al begon te samenkomen. Of het nu Koreaans, Amerikaans of Japans is, veel magazijnaccessoires overlappen en de productiecapaciteit is overbodig. Nadat de vier bedrijven samenkwamen, werden belangrijke aspecten zoals proces, management en klantonderhoud verbeterd. Mijn persoonlijke bedrijfsmanagement is relatief klein, de supervisor is financieel. Sommigen zeggen dat het kernpunt van een bedrijf de handel is, ik denk dat het financieel is, omdat financiën het eindpunt zijn, alle problemen komen in de financiën naar voren. Waarom zijn veel bedrijven niet sterk, doen ze niet precies genoeg? Ik denk dat het ligt aan de financiën, inclusief veel reparatiebedrijven die problemen hebben.

Bijvoorbeeld, er zijn veel reparatiewinkels die goedkoop zijn en zeggen: "Baas, geef me een korting, ik wil geen factuur." Is dit legaal? Ik denk dat het niet juist is, je hebt geen voordelen voor het land gecreëerd, je hebt geen belastingen betaald, en natuurlijk is dit bedrijf niet groot of sterk. Ik denk dat we zoveel kunnen factureren als we nodig hebben. Ik denk niet dat het noodzakelijk is.

In november worden we negen jaar oud en zullen we tientallen families dragen met deze verantwoordelijkheid. Nu ontwikkelt de nieuwe energie zeer snel, we waarderen het ook en proberen het uit, maar het woord dat we tegenkomen is "moeilijk". Omdat veel nieuwe energiebronnen zich bevinden in de Oems, 4S-winkels, inclusief veel algemene onderhoudswerkplaatsen. Voor autodelenleveranciers begrijpen veel mensen de onderdelen van elektrische voertuigen niet zo goed, hebben geen relevante ervaring en durven geen onderdelen te bestellen, omdat het moeilijk is om omzet te realiseren. Geld kan niet gebruikt worden om goederen te kopen of de goederen kunnen niet gerepareerd worden, dat zijn de belangrijkste problemen in de sector.

Fu Xiaojun: Yaowei, kun je me in korte bewoordingen vertellen hoe je je voelt na het uitvaren naar zee?

Sun Yaowei: Huali in China doet voornamelijk domestic handel, vanaf 13 jaar, 14 jaar begonnen we met buitenlandse handel. Toen was het voornamelijk offline, van Shanghai naar Frankfurt en noord-zuid, het Midden-Oosten, Rusland en andere offline tentoonstellingen, tot nu toe tien jaar. De eerste zes jaar waren de winsten relatief dun, de groeisnelheid was relatief traag. In 2021 hadden we 10 miljoen, maar in 2022 haalden we meer dan 15 miljoen, vorig jaar haalden we meer dan 20 miljoen, en dit jaar zijn we bijna bij de 30 miljoen, dat zijn de cijfers van de buitenlandse handel.

De Great Wall is ons voordeel, we moeten volledig gebruikmaken van de voordelen van de Great Wall. Onze buitenlandse klanten beperken zich echter niet tot het opereren van externe dealers, noch tot één model zoals de Great Wall; de meesten doen ook aan Chery, Geely, Jianghuai, dus na de verhuizing in 2022 baseerden we ons op de voordelen van de Great Wall en lieten we Chinese auto's de zee op gaan. Nu neemt de Great Wall 60% voor haar rekening, en bijna 30% zijn andere modellen van Chinese auto's.

Fu Xiaojun: Doe je de integratie van auto-onderdelen naar de buitenlandse markt?

Sun Yaowei: Voor 2022 was alles offline, en na 2022 werden er online internationale stations en andere kanalen toegevoegd.

Fu Xiaojun: In recente jaren is de groeisnelheid aanzienlijk versneld. Oorspronkelijk deden we alleen Great Wall, en nu integreren we allerlei modellen. Volgende vraag: gaat het om onderdelen per model of om complete auto-onderdelen? Is er een betere digitale ervaring waarover je met ons kunt delen?

Xin Shucheng: We praten vaak over de digitalisering van de fabriek, en ook de automatisering van veel apparatuur wordt door mij getransformeerd. Toen ik bezig was met de automatisering van de fabriek, zei ik vaak: zonder standaardisatie brengt automatisering jezelf in de problemen. Alleen door standaardisatie kun je geschikt zijn voor automatisering; alleen wanneer automatisering geïntegreerd is, kan de volgende stap naar digitalisering en intelligentie worden uitgevoerd, en hetzelfde geldt voor magazijnbeheer. In juli 2022 had onze interne opslagplaats 7 miljoen remschijven in voorraad, toen verkochten we er 70 miljoen per jaar op de nationale naslagmarkt. Vandaag heeft onze magazijnvoorraad 4,7 miljoen, en we kunnen er 140 miljoen per jaar verkopen.

Ik zei net dat het principe van verpakking hetzelfde is, ik geef elk product een A-label, vroeger werd dit gebaseerd op de verkoop van A, B, C, D verschillende niveaus, vandaag plak ik 144 labels erop en merk ik dat het labelproces eigenlijk het standaardisatieproces van elke productcirculatie is. Dezelfde auto, zoals de Changan Star die zojuist genoemd werd, de Changan Star heeft in Beijing 10.000 stuks, in Shanghai 5.000 stuks, er zijn 100.000 stuks in Yantai, dus elk model heeft in elke regio zijn eigen attributen. Vandaag wordt ons label verdeeld in intern modelniveau, circulatieniveau en landniveau, door middel van deze drie niveaus van elk productlabel stellen we de boven- en ondergrenzen van de voorraad in, wat iedereen eerder deed. Dus als iedereen dit werk doet, waarom doe jij het dan niet of beheer je de inventaris niet? Omdat de standaardisatie niet voldoende is, de achtergrond van digitalisering is standaardisatie, dat is de meest basisoperationele taak.

Fu Xiaojun: Eerst standaardisatie, daarna automatisering, en ten slotte digitalisatie en intelligentie. Voor elk model is er een verdeling van klanten in de regio Zhejiang en het hele Oost-China, en portretten kunnen worden gemaakt om het product een hoog- en laag prioriteitsverhouding te geven. Meneer Zhuang, hebt u opwindende resultaten om met ons te delen?

Zhuang Zhanwu: Vorige maand hebben we in Hangzhou een casus gedeeld over auto-onderdelen. We hebben een nieuwe Changan elektrisch voertuig op de tentoonstelling gezet, 6 presentatoren ingezet, en op deze manier producten verkocht, waardoor we veel verkeer hebben gekregen en ook veel orders hebben omgezet. Dus moeten we beseffen dat dit niet langer een tijd is waarin je gewoon thuis zit met producten, wacht tot verzekeringen komen om orders te plaatsen, en er geen wachttijd is. We moeten proactief zijn en klanten opzoeken zoals we dat nu doen.

Fu Xiaojun: Meneer Cen, heeft uw merk de volledige auto-onderdelen of model-onderdelen voorbijgestreefd?

Cen Guowei: Vanaf 2008 tot nu toe is er geen voordeel te behalen door alle auto-onderdelen te dekken, en de omzet blijft nog steeds ver achter. Maar nu hebben we een geweldige kans, namelijk de buitenlandse markt. We hebben een probleem ontdekt: we verkopen onze eigen producten, ik bepaal de prijs. Vanuit dit perspectief wil ik het met je delen: om je eigen waardevolle dingen te hebben, als de eigen merkmodellen in China niet zo goed zijn ontwikkeld, zullen buitenlanders dan bij ons aankopen?

Fu Xiaojun: Er zijn verschillende problemen met betrekking tot de modellenonderdelen. Eén daarvan zijn historische redenen, het basismodel dat voortgezet moet worden, als je er niet mee kan bijhouden, wordt het door anderen overgenomen. Tweede, het is de trend en ontwikkelingspad geleid door de verzekeringmaatschappij. Nu heeft de verzekeringmaatschappij weinig interesse of controle, dus moeten we onze eigen merk ontwikkelen, onze eigen markt ontwikkelen en naar buiten gaan.