Новости о торговле

Недавно в Ханчжоу успешно прошел саммит поставщиков автозапчастей 2024 года - Расширенный саммит «Брокен Бюро», на который собрались элиты из автомобильной индустрии со всей страны, чтобы принять участие в впечатляющем саммите, полном мудрости и инноваций.

Первый круглый стол диалога саммита был посвящен теме «Поставщики автозапчастей моделируют части, ломают бюро и продвигают мышление». Основатель Poly Auto Network Фу Сяоджун выступил в качестве ведущего круглого стола. Одновременно были приглашены: директор по внутренним продажам компании Resort Auto Parts Ко., Лтд. Син Шучэн, генеральный директор Zhejiang Zhuanghe Auto Parts Co., Ltd. Чжуан Чжаньву, заместитель председателя Heart Alliance (Zhejiang) Enterprise Management Co., Ltd. Цзень Гоцуй, председатель Hangzhou Full Match Mutual Win Auto Parts Co., Ltd. Ма Хуичан, генеральный директор сети автозапчастей Huali Auto Parts Chain Сун Яовэй и другие гости, которые провели замечательный анализ и обсуждение. Вокруг боли и трудностей управления запчастями, текущих проблем и вызовов отрасли была представлена интересная дискуссия.

Фу Сяоджун: На этом саммите организован специальный раздел, посвященный автозапчастям. Сама модельная часть охватывает больше факторов, таких как авторизация, обращение и т.д., поэтому мы пригласили нескольких гостей на сцену для обсуждения того, как разорвать замкнутый круг поставщиков автокомпонентов модели.

Во-первых, пожалуйста, приветствуем господина Синь. Вы, как всемирно известное предприятие по производству тормозных дисков, предоставляете сопровождение для многих моделей OEM. С каких сторон вы можете способствовать развитию запчастей для моделей? Это мощность продукта? Или данные?

Синь Шучэн: В сентябре этого года мы посетили 19 корпоративных клиентов, занимающихся запчастями для моделей, и также осмотрели склады этих клиентов. Все в целом упомянули одну проблему: оборачиваемость запчастей для моделей очень медленная, но без них не обойтись. Это также старая проблема. Исходя из портрета пользователя всего рынка автозапчастей, что может сделать этот отдельный класс Шэнди?

Поделюсь с вами набором данных: в первой половине года почти 2000 новых магазинов 4S были закрыты. Посмотрим на другую статистику: каждый магазин 4S имеет примерно от 40 до 150 постоянных клиентов. Когда производительность этих магазинов 4S падает или они закрываются, какие изменения происходят в портрете пользователя? Раньше некоторые конечные пользователи автозапчастей включали магазины 4S, некоторые не включали магазины 4S, а некоторые выбирали специализированные автосервисы. Это портрет следующих пользователей автозапчастей. В такой ситуации как мы можем выделиться на рынке?

Первое — это использование преимуществ продукта. Думаю, мы можем упаковать линейку продуктов, как сумки с осколками в курортном комплексе. У меня есть идея упаковать линейку продуктов, как курортные и комплекты с осколками, у нас есть шоу-рум вне площадки, есть ли упаковка для всего автомобиля? Раньше это была циркулирующая деталь. Можно ли сейчас добавить метку? На основе этой метки проводите проекты с автосервисом, проекты с клиентами и внедрения.

Фу Сяодун: Многие компоненты должны учитывать целостность, поэтому десятки или сотни из них очень разрознены, и в этом отношении фрагментация рынка может быть продвинута через проектный подход. Ниже приглашены четыре представителя автомобильных компонентов для обсуждения, можно ли связаться с модульными компонентами и помочь предприятиям снизить нагрузку за счет упаковки продуктов.

Далее, хочу спросить Чжуана: вы начали свое дело в 93-м году, и сейчас вы все еще занимаетесь улучшенной версией автомобиля Changan Star. В этом процессе, помимо отслеживания модели, какие есть другие способы поддерживать основной продукт? Как ваши методы развития рынка отличаются?

Чжуан Чжаньу: Каждое предприятие имеет свой способ выживания, и модель прибыли определенно является ключевым фактором. Если у предприятия нет своей модели прибыли, ему будет сложно расти, и оно долго не продержится. С нашей точки зрения, мы просто хотим сделать модель более точной, завершенной и качественной, чтобы узнаваемость компании постепенно увеличивалась и привлекала больше коллег и автосервисных компаний. После стольких лет развития, как мы трансформировались?

Первое — это повышение своей основной конкурентоспособности. Главная сложность в производстве整车 заключается в том, чтобы превратить себя в универсального чемпиона, то есть заниматься продажами, закупками, финансами и управлением человеческими ресурсами одновременно. К 2017 году я почувствовал свою беспомощность, управление становилось всё более сложным: нужно было управлять почти 40 дилерами, а склад несколько раз менял место расположения, но при этом становился всё более хаотичным. В 2018 году компания Batulu пришла в Ханчжоу, и две компании начали сотрудничество по хранению на складе. Благодаря этому сотрудничеству я начал понимать, что нам нужно осуществлять стандартизированное управление складом и доверять профессионалам выполнение профессиональных задач. Раньше у нас были проблемы в процессе обслуживания клиентов, такие как отправка неправильных товаров, несвоевременное сопровождение, а также грязь и плохие условия на складе.

Я также часто говорю с коллегами, что некоторые руководители делают большие дела, находятся на складе, работают хранителями склада, и эта ценность не равна. Если мы сможем найти подходящего поставщика услуг складского хостинга для предприятий, освободить себя и ускорить скорость доставки, преобразование мощностей и т.д., это будет полезно.

На самом деле, трансформация поставщиков услуг и трансформация новых моделей одинаковы: на рынке появляется новая модель, и товары придут уже завтра, и нам нужно следовать этому ритму, иначе легко быть вытесненными с рынка.

Фу Сяojун: Управление демонстрационным складом — это тоже шаг вперёд, потому что профессионалы занимаются профессиональными делами. Раньше модели запчастей продавались впереди, и за два года было сложно добиться успеха, как в рубрике «Руби-капусту», а сейчас цифровые технологии помогают быстро войти в роль, быстрее оформлять счета, что также является прогрессом.

Синь всегда говорил о упаковке продукции, вы говорили о выпуске и облегчении управления складом, какие меры всегда предпринимал Цзэн для освобождения себя, чтобы они могли легко двигаться вперед?

Цзэн Гуоцуй: Мы основываемся на аварийных запчастях, и структура запасов Чжуан очень отличается. Чжуан всегда готовит каждую гайку и болт, а мы主要集中уемся на "четырех дверях и двух крышках" аварийных запчастей, что касается многих моделей и различных брендов. На протяжении многих лет мы вложили много усилий, понесли значительные затраты, создавая индивидуальную систему ERP, адаптированную под внутреннюю ситуацию нашего предприятия, что также делает наши процессы закупок, продаж, управления запасами, послепродажного обслуживания, финансовой деятельности действительно удобными и легкими.

На данный момент многие компании рассматривают соответствующую структуру возобновляемой энергетики, и у нас также есть свои новые идеи. В этом процессе я personally считаю, что обучение кадров является наиболее критичным. За это время я посетил множество заводов по производству, ремонтных мастерских, магазинов по ремонту и замене аккумуляторов и так далее. Во время этих визитов можно заметить, что в отрасли остро не хватает квалифицированных специалистов. Многие компании ежедневно проводят наборы персонала, но после устройства на работу сотрудники оказываются некомпетентными. Почему? Потому что кадры, нанятые некоторыми предприятиями, не являются электриками, большинство из них раньше занимались ремонтом мобильных телефонов. Кроме того, я считаю, что бизнес стал специализироваться, и нам всё же нужно развивать собственные сервисные услуги, качественно выполняя свою работу.

Фу Сяojун: Господин Ма, получили ли вы хорошие результаты после слияния? Можно поделиться?

Ма Хуичан: Теперь я не должен говорить о всех автозапчастях, а только о кузовных деталях. Почему не весь автомобиль? На самом деле, мы не можем заниматься целыми машинами, многие направления были изменены, например, тормозные диски, свечи зажигания, ремни и так далее. Сейчас我们的 основная специализация — четыре двери и две крышки, такие как стартеры, бачки омывателя, кондиционеры делают специализированные компании, некоторые страховые компании дают нам заказы, если страховая компания не обращается, у нас будет всё меньше и меньше возможностей.

В то время наши четыре предприятия объединились в одно, изначальная цель была общей, потому что рынок начал активно развиваться. Будь то корейские, американские или японские производители, многие складские комплектующие начали пересекаться, и производственные мощности оказались избыточными. После того как четыре компании объединились, были улучшены ключевые аспекты, такие как процессы, управление и поддержка клиентов. Мой личный опыт в бизнес-управлении сравнительно мал, а руководитель — это финансовый специалист. Некоторые говорят, что основа предприятия — это бизнес, но я считаю, что это финансы, потому что финансы — это конечный пункт, где отражаются все проблемы. Почему многие компании не становятся сильными, не развиваются, я думаю, что причина кроется в финансах, включая множество ремонтных заводов, у которых также есть проблемы.

Например, существует множество ремонтных мастерских, которые предлагают дешевые услуги, говоря: "Босс, дай скидку, мне не нужен счет-фактура." Это законно? Я считаю, что это неправильно. Вы не создаете выгоды для страны, не платите налоги, и, конечно же, такое предприятие не может стать большим или сильным. Я думаю, мы можем выставлять счета на ту сумму, которая нам нужна. Я не считаю это необходимым.

В ноябре нашему бизнесу исполнится девять лет, и у нас будут десятки семей, которые несут эту ответственность. Сейчас развитие возобновляемой энергии происходит очень быстро, мы также ценим это направление и пробуем развиваться, но слово, которое мы чаще всего слышим, — это "сложно". Поскольку многие ресурсы возобновляемой энергии находятся в ОЕМ, 4S-магазинах, включая многочисленные комплексные автосервисы. Для поставщиков автозапчастей многие люди недостаточно понимают компоненты электромобилей, не имеют соответствующего опыта и боятся входить на этот рынок, потому что сложно обеспечивать оборачиваемость. Деньги не могут быть использованы для покупки товаров, либо купленные запчасти невозможно отремонтировать — это ключевые проблемы в отрасли.

Фу Сяодун: Яао Вей, пожалуйста, кратко расскажи, как ты себя чувствуешь после выхода в море.

Сунь Яаовей: В Китае компания Huali в основном занималась внутренней торговлей, начиная с 13-го, 14-го года мы начали заниматься внешней торговлей. Тогда это было в основном офлайн, от Шанхая до Франкфурта на север и юг, Ближний Восток, Россия и другие офлайн-выставки, до сегодняшнего дня десять лет, первые шесть лет прибыль была относительно низкой, темпы роста были относительно медленными. В 2021 году у нас было 10 миллионов, но в 2022 году мы превысили 15 миллионов, в прошлом году мы превысили 20 миллионов, а в этом году мы почти достигли 30 миллионов, это данные внешней торговли.

Великая стена — наше преимущество, мы должны в полной мере использовать преимущества Великой стены. Однако наши зарубежные клиенты не ограничиваются только операциями с иностранными дилерами и не ограничиваются одной моделью, такой как Великая стена, большинство из них также работает с Chery, Geely, Jianghuai, поэтому после переезда в 2022 году, опираясь на преимущества Великой стены, мы позволили китайским автомобилям выйти на международный рынок. Сейчас Великая стена составляет 60%, а остальные почти 30% приходятся на другие модели китайских автомобилей.

Фу Сяоджун: Вы занимаетесь интеграцией автозапчастей на зарубежный рынок?

Сунь Яовэй: До 2022 года всё было офлайн, а после 2022 года добавились онлайн-платформы и другие каналы.

Фу Сяоджун: В последние годы темпы роста значительно ускорились. Раньше мы работали только с Великой стеной, а сейчас интегрируем различные модели. Далее, пожалуйста, расскажите, речь идет о запчастях для конкретных моделей или для целых автомобилей, есть ли какой-либо лучший опыт цифровизации, которым вы могли бы поделиться с нами?

Син Шучэн: Мы часто говорим о цифровизации завода, и автоматизация многих устройств также была осуществлена мной. Когда я занимался автоматизацией завода, я часто говорил: без стандартизации автоматизация приведет к проблемам. Только после выполнения стандартизации можно приступать к автоматизации; только когда автоматизация интегрирована, можно переходить к следующему этапу цифровизации и интеллектуализации, то же самое касается управления складом. В июле 2022 года на нашем внутреннем складе хранилось 7 миллионов тормозных дисков, в тот момент мы продавали 70 миллионов штук в год на внутреннем вторичном рынке. Сегодня наш запас на складе составляет 4,7 миллиона, и мы можем продавать 140 миллионов штук в год.

Я просто сказал, что принцип упаковки один и тот же. Я присваиваю каждому продукту метку A, которая раньше использовалась для классификации продаж A, B, C, D разных уровней. Сегодня я прикрепляю 144 метки к нему и обнаружил, что процесс маркировки на самом деле является процессом стандартизации каждого товара в обращении. Та же машина, например, Changan Star, о которой уже говорили: в Пекине Changan Star продается тиражом 10 000 единиц, в Шанхае — 5 000 единиц, а в Яньтайе — 100 000 единиц, поэтому каждый модельный ряд имеет свои характеристики в каждом регионе. Сегодня наша маркировка делится на внутренний уровень модели, уровень обращения и уровень страны. Через три уровня маркировки каждого продукта мы устанавливаем верхние и нижние пределы запасов, что и делали все раньше. Если все этим занимаются, почему кто-то не может контролировать запасы? Потому что стандартизация недостаточна. Фон цифровизации — это стандартизация, которая является базовой операцией.

Фу Сяоджун: Сначала стандартизация, затем автоматизация, а потом цифровизация и интеллектуализация. Для каждой модели есть распределение клиентов в регионе Чжэцзян и во всем Восточном Китае, и можно создавать портреты, чтобы продукт имел соотношение приоритетов высокого и низкого уровня. У вас, господин Чжуан, есть какие-нибудь впечатляющие результаты, которыми вы хотели бы поделиться?

Чжуан Чжаньву: Прошлый месяц мы в Ханчжоу делились опытом с автокомпонентами. Мы поставили на стенде новое энергетическое транспортное средство марки Changan, организовали 6 ведущих, продавали продукты таким образом, получили большой поток трафика и также преобразовали много заказов. Поэтому нам нужно осознать, что это уже не то время, когда у тебя дома есть товары, компании по страхованию приходят делать заказы, и нет необходимости ждать. Нам нужно быть инициативными и привлекать клиентов так, как мы это делаем сейчас.

Фу Сяоджун: Господин Цзэн, ваш бренд уже опередил весь рынок автокомпонентов или компонентов определенных моделей?

Цзэн Гоуэй: С 2008 года до настоящего времени нет преимущества в производстве всех автозапчастей, а объем выпуска все еще полностью отстает. Но сейчас у нас есть отличная возможность — это внешний рынок. Мы обнаружили проблему: мы продаем свои продукты, я определяю цену. С этой точки зрения, хочу поделиться с вами: иметь собственные товары, если собственные китайские бренды не развивались так хорошо, будут ли иностранцы покупать у нас?

Фу Сяоджун: В отношении запчастей для моделей существует несколько проблем. Одна из них — исторические причины, базовая модель должна продолжаться, если вы не успеваете, то другим достанется ваша доля. Вторая — это тенденции и направления развития, задаваемые страховыми компаниями. Сейчас страховые компании мало заботятся или имеют небольшой контроль, нам нужно развивать свой бренд, создавать свой рынок и выходить на международный уровень.