Трговинске вести

Nedavno je u Hangzhou-u uspešno održana vrhunska konferencija dobavljača auto delova za 2024. godinu - Vrh sa obnovljenim biroima, gde su se eliti iz oblasti auto delova sa čitave zemlje okupile da slušaju neverovatnu konferenciju prozorom na mudrost i inovacije.

Prvi krug stola dijaloga sajma fokusirao se na temu "Dobavljači modelnih delova za automobile prolomili birokraciju i napredovali u mišljenju". Osnovalac Poly Auto mreže, Fu Xiaojun, bio je moderaor ovog kruga stola. Istovremeno, pozvani su domaći prodajni direktor kompanije Resort Auto Parts Co., Ltd., Xin Shucheng, generalni menadžer Zhejiang Zhuanghe Auto Parts Co., Ltd., Zhuang Zhanwu, zamenik predsednika Heart Alliance (Zhejiang) Enterprise Management Co., Ltd., Cen Guowei, predsednik Hangzhou Full Match Mutual Win Auto Parts Co., Ltd., Ma Huichang, i generalni menadžer Huali Auto Parts Chain, Sun Yaowei, koji su sprovedli izuzetnu analizu i raspravu. Oko bolova i teškoća u upravljanju modelnim delovima, te trenutnih problema i izazova u industriji, gosti su dečarali svoje mišljenje.

Fu Xiaojun: Ovaj savetodavni sastanak je osmislio posebnu temu o delovima za automobil. Sam po sebi modelski deo uključuje više faktora, kao što su ovlašćenja, promet itd., zato smo pozvali nekoliko gostiju na scenu da rasprave kako modelski deo dobavljača auto delova može napredovati.

Prvo, molimo vas da dobrodošlite Generala Xina, kao svetski poznatu tvrtku za proizvodnju točkiva za vožnju, za mnoge modele OE opreme, šta možete iz čega da donesete unapređenje modelskim delovima? Je li to proizvodna snaga? Ili podaci?

Xin Shucheng: U septembru ove godine, posjetili smo 19 korporativnih kupaca modelskih delova, a takođe smo posjetili skladišta tih kupaca. Svi su opštinsko spomenuli jednu teškoću: obrt modelskih delova je vrlo spor, ali se ne može bez njega. To je takođe stara pitanja. Prema korisničkom portretu celog tržišta auto delova, šta može ovaj odvojen kategorija Shengdi uraditi?

Podijeliti ću s vama skup podataka, u prvom polovinu godine novi 4S prodavni ci zatvorili su skoro 2.000. Pogledajmo još jedan skup brojki, svaki 4S prodavnički prostor ima između 40-150 fiksiranih klijenata. Kada se performanse tih 4S trgovina smanjuju ili zatvaraju, kakve su promene dogodile se u korisničkom portretu? U prošlosti, neki krajnji korisnici celih auto-dijelova uključivali su 4S trgovine, neki nisu uključivali 4S trgovine, a neki su birali specijalizovane radionice za popravke. To je korisnički portret sledećih celih auto-dijelova. U ovakvim okolnostima, kako da istaknemo na tržištu?

Prvo je potrebno igrati prednosti proizvoda. Mislim da možemo pakirati liniju proizvoda, kao što su prtljići sa šrapnelom na odmaralištu. Jedna od mojih ideja jeste da pakiramo liniju proizvoda, kao prtljage i skupove šrapnela, imamo izložbenu prostoriju van mesta, postoji li paket za cijelu mašinu? Ranije je to bio cirkulacioni deo. Možete li sada dodati oznaku? Na osnovu te oznake, raditi projekte sa radionicom za popravke, raditi projekte sa klijentima i umetnuti.

Fu Xiaojun: Mnoge delove treba da prate celinu, pa su desetke ili stotine od njih vrlo rasute, i u ovom pogledu, tržišna fuzija može biti promovisana na način projekta. Sledeća četiri predstavnika celokupnih auto delova su pozvani da podelje svoja mišljenja, da li je moguće komunicirati sa modelima delova, i da li će to pomoci preduzećima da smanje bremena pakovanjem proizvoda.

Sledeće ću pitati Zhuang-a, počeo si posao 1993. godine, a sada radиш nad unapređenom verzijom Changan Star-a. U tom procesu, osim praćenja modela, šta su druge metode za praćenje glavnog proizvoda? Kako se vaš pristup razvoju tržišta razlikuje?

Zhuang Zhanwu: Svaka preduzeća ima svoj način za preživljavanje, a model dobitka je definitivno ključ. Ako preduzeće nema svoj model dobitka, teško mu je da raste i neće trajati dugo. Iz našeg standpozita, želimo samo da izradimo model koji je precizan, potpun i dobro urađen, tako da će vidljivost tvrtke sporo rasti i privući više kolega i firmi za auto popravku. Nakon tolikih godina razvoja, kako smo se transformisali?

Prvo je poboljšati svoju osnovnu konkurentnost. Najveći problem pri izradi celog automobila je pretvoriti sebe u opšteg prvenstvenika, što znači prodaju, nabavku, finansije i ljudske resurse, sve odjednom. Do 2017. godine, osetio sam da nemam snagu, upravljanje postaje sve teže, ima skoro 40 frančiza koje treba upravljati, a skladište je više puta preseljeno tijekom tog perioda, ali sve je sve više u haosu. 2018. godine Batulu je stigao u Hangzhou, a dvije tvrtke su započele suradnju u skladištenju, i zbog ove suradnje počeo sam shvatiti da trebamo obavljati standardizovano skladištensko upravljanje i da profesionalci rade profesionalne poslove. Zbog nekih problema u procesu usluga za kupce ranije, kao što je šalji pogrešne robe, ne pratiti rokove, i skladište je bilo brdo i loše.

Takođe često kažem kolegama, neki šefovi rade veliko, ostaju u skladištu, postaju skladističari, a ta vrednost nije jednaka. Ako možemo pronaći pružatelja usluga za hosting skladišta koji odgovara tvrtkama, osloboditi bismo se, ali bi takođe ubrzali brzinu dostave, kapacitetsku konverziju i slično.

Zapravo, transformacija pružatelja usluga i transformacija novih modela su iste, na tržištu je novi model, a robe će sve doći sutra, a mi moramo pratiti taj ritam, inače nas je lako da izbaci sa tržišta.

Fu Xiaojun: Vodenje demonstrativnog upravljanja skladištima je takođe korak naprijed, jer profesionalci rade profesionalne stvari. U prošlosti, prodaja modela dijelova je trajala dva godine da bi se pojavila, sada digitalizacija može da vam pomaže brzo da ulazite u ulogu, brzo računate račune, što je takođe vrsta napretka.

Xin je uvek govorio o ambalaži proizvoda, ti si govorio o oslobađanju i upravljanju skladištem, koje su mere Cen uvek primenjivao da se oslobodi, kako bi mogli lako napredovati?

Cen Guowei: Mi smo bazirani na nesrećama, a struktura inventara Zhuanga je vrlo različita. Zhuang uvek priprema svaki šrafbol i čekić, a mi glavno pripremamo "četiri vrata i dva kriška" od nesrećnih delova, što uključuje mnoge modele i mnoge brendove. Tokom godina uložili smo mnogo energije, potrošili velike troškove, prilagođavajući ERP sistem preduzeća da odgovara unutrašnjoj situaciji, što nam takođe omogućava da u kupovini, prodaji i inventaru, posleprodaji, finansijama i drugim sektorima stvarno osjetimo praktičnost i jednostavnost.

U trenutku, mnoge kompanije razmatraju odgovarajuću rasporedbu sektora obnovljivih izvora energije, a mi takođe imamo svoje nove ideje. U ovom procesu, lično mislim da je obuka talenata najkrižnija stvar. Tijekom ovog vremena, posetio sam mnogo proizvodnih zavoda, radionica za popravke, trgovine za popravak baterija i druge, i tijekom posjeta mogu primijetiti da su u ovom sektoru veliki nedostatak stručnih radnika. Mnoge firme svakodnevno rekviraju ljudi, ali one koje zaposle nisu kompetentne za posao. Zašto? Zato što neki poduzeća ne rekviraju elektro tehničare, već one koje su navikle na popravak mobitela. Pored toga, mislim da je posao postao specijalizovaniji, pa moramo i dalje pružati usluge koje rade naš servis kako treba.

Fu Xiaojun: Gospodine Ma, jesu li Vam se svidjeli dobre rezultati nakon fuzije? Možete li podijeliti?

Ma Huichang: Sada ne bih trebao da kažem celokupne auto delove, već samo spoljne delove. Zašto ne i celokupan automobil? U stvari, nismo bili u mogućnosti da proizvodimo cele automobile, mnogi su se preusmerili, kao što su tormozni diskovi, iskivsi, remeni itd. Ono što sada glavno radimo su četiri vrata i dve kape, poput početnih pumpi, vodenih rezervoara, klima uređaja koji su posebno namenjeni, neke osiguravajuće kompanije nam daju ponude za rad, ako osiguravajuća kompanija ne dođe, imaćemo sve manje i manje prilika.

U to vreme, naše četiri preduzeća su se spojila u jedno, sa istom početnom namjerom, jer je tržište tada počelo da se usporava. Bez obzira na korejske, američke ili japanske, mnoge skladišne priborke se preklapaju, a proizvodnja je prekomerna. Nakon što su se četiri kompanije spojile, poboljšane su ključne aspekte poput procesa, upravljanja i održavanja klijenata. Moje lično poslovođenje je relativno malo, nadzornik je finansijski. Neke osobe kažu da je jezgra poduzeća posao, ja mislim da su to finansije, jer su finansije terminal, svi problemi će biti odraženi u financijama. Zašto mnoge firme nisu jake, ne rade dobro, mislim da je to zbog finansija, uključujući mnoge radionice za popravku koje imaju probleme.

Na primer, postoji mnogo radionica za popravku koje su jeftine, kažući: "Šefe, da mi dadeš popust, ne želim račun." Da li je ovo zakonito? Mislim da nije ispravno, niste stvorili korist za zemlju, niste platili poreze, i naravno, ovaj posao nije velik ili jak. Mislim da možemo izdati račun onoliko koliko nam treba. Ne mislim da je to neophodno.

U novembri ćemo imati devet godina, a desetine porodica će noseći ovu odgovornost. Sada se brzim tempom razvija nova energetska tehnologija, mi joj takođe pridajemo vrijednost i pokušavamo sačuvati, ali riječ koju susrećemo je "teško". Mnoge nove izvore energije nalaze se u Oems, 4S radionicama, uključujući mnoge kompleksne servise. Za dobavljače auto-dijelova, mnogi ljudi nisu dovoljno upoznati sa dijelovima za vozila sa novim izvorima energije, nemaju relevantne iskustva i ne osmine ulaziti u trgovinu sa dijelovima, jer je teško ostvariti promet. Novac ne može uzeti robe ili uzimanje roba neće biti popravljeno, to su ključni problemi u ovom sektoru.

Fu Xiaojun: Jao Vej, molim te kratko da mi ispričaš kako se osjećaš nakon što si otišao na more.

Sun Jao Vej: U Kini, Huali se uglavnom bavi unutrašnjom trgovinom, 13. godine, 14. godine počeo je sa inostranom trgovinom. Tada je bilo uglavnom offline, od Šanghaja do Frankfurt i dalje na sever i jug, Bliski istok, Rusija i drugi izložbenici offline, do sada deset godina, prva šest godina profit je bio relativno tanak, brzina rasta je bila relativno spora. Godine 2021. imali smo 10 miliona, ali godine 2022. premašili smo 15 miliona, prošle godine premašili smo 20 miliona, a ove godine skoro imamo 30 miliona, to su podaci za inostranu trgovinu.

Veliki zid je naša prednost, moramo iskoristiti sve prednosti Velikog zida. Međutim, naši strani klijenti ne rade samo sa inostranim distributerima, niti su ograničeni na jedan model, kao što je Veliki zid, većini od njih takođe prodaju CHERY, GEELY, JIANGHUE, pa je nakon preseljenja 2022. godine, osnovali smo se na prednostima Velikog zida i omogućili da kineska vozila plovu po moru. Sada Veliki zid čini 60%, a ostale skoro 30% čine drugi modeli kineskih automobila.

Fu Xiaojun: Da li integrirate delove za vozila na strani trg?

Sun Yaowei: Pre 2022. godine, sve je bilo offline, a posle 2022. godine dodatno smo uveli online međunarodne stanice i druge kanale.

Fu Xiaojun: U poslednjih nekoliko godina, stopa rasta je znatno ubrzana. Ranije smo radili samo sa Velikim zidom, a sada integriramo različite modele. Sledeće, molim vas da nam pričate da li radi o delovima za određene modele ili za cijele automobile, postoji li bolje iskustvo u digitalizaciji koje možete da nam podelite?

Xin Shucheng: Često govorimo o digitalizaciji fabrike, a automatizacija mnogih uređaja je takođe transformisana od strane mene. Kada sam radio na automatizaciji fabrike, često sam rekao: bez standardizacije, automatizacija je samo uvođenje problema. Samo kada se uradi standardizacija, postaje moguće izvršiti automatizaciju; samo kada je automatizacija integrisana, sledeći korak digitalizacije i inteligencije može biti realizovan, isto važi i za upravljanje skladištima. U julu 2022., naše interno skladište je imalo 7 miliona točkova za vožnju, tada smo prodavali 70 miliona godišnje na domaćem popravnom tržištu. Danas, naše skladišne zalihe iznose 4,7 miliona, a možemo da prodaemo 140 miliona godišnje.

Samo sam rekao da je princip pakovanja isti, ja svakom proizvodu davam oznaku A, ranije se koristilo na osnovu prodaje različitih kategorija A, B, C, D, a danas prilijepim 144 oznake, i shvatio sam da je proces označavanja zapravo proces standardizacije svakog proizvoda u prometu. Ista mašina, kao što je već rečeno za Changan Star, Changan Star u Bejing-u ima 10.000 jedinica, u Šanghaju 5.000 jedinica, a u Jantaju ih ima 100.000, pa svaki model ima svoje karakteristike u svakoj regiji. Danas, naše oznake su podeljene na unutrašnji modelni nivo, nivo prometa i nivo države, kroz tri nivoa oznaka svakog proizvoda postavljamo gornje i donje granice zaliha, što je to što svi ranije radili. Zato šta svi ovo rade, zašto ne možete da upravljate zalihama? Zbog nedostatka standardizacije, pozadina digitalizacije jeste standardizacija, a to je najosnovnija operacija.

Fu Xiaojun: Prvo standardizacija, zatim automatizacija, a na kraju digitalizacija i inteligencija. Za svaki model postoji raspodela klijenata u regionu Zhejiang i celom Istočnoj Kini, i mogu se napraviti portreti kako bi se proizvodu dodelio odnos prioritetnih i neprioritetnih elemenata. Gospodine Zhuang, imate li neke uzbuđujuće rezultate da podelite?

Zhuang Zhanwu: Prošlog meseca smo u Hangzhouu delili primer sa auto delovima. Postavili smo na izložbenu površinu novi energetski vozilo brenda Changan, rasporedili 6 vodiča (ankera), i na taj način prodavali proizvode, što je omogućilo da dobijemo ogromnu posetu, ali smo i konvertovali mnogo narudžbi. Zato moramo da shvatimo da više nije vreme kada su proizvodi kod kuće, a kada dolaze osiguravajuće kompanije da donesu narudžbine, bez čekanja. Moramo biti aktivni i pristupiti klijentima na način na koji ih sada privlačimo.

Fu Xiaojun: Gospodine Cen, da li vaša marka premašuje celokupne auto delove ili delove za određene modele?

Cen Guowei: Od 2008. do sada, nema prednosti u pokrivanju svih delova automobila, a vrednost proizvodnje je još uvijek potpuno iza. Ali sada imamo odličnu priliku, a to je inostrani tržište. Otkrili smo jedan problem, prodajemo svoje proizvode, ja određujem cenu. Iz ovog ugla gledišta, želeo bih da podelim sa tobom, da imate svoje stvari, ako modeli samostalnih brendova Kine nisu razvijeni tako dobro, da li će stranci kupovati od nas?

Fu Xiaojun: Postoji nekoliko problema vezanih za delove modela. Jedan je istorijski razlog, osnovni model koji treba da pratimo, ako mu ne možemo da pristignemo, drugi će nas preuzeti. Drugi je trend i put razvoja koji vode osiguravajuće kompanije. Sada osiguravajuće kompanije malo se brinu ili imaju malo kontrole, mi moramo da razvijemo svoj brend, da razvijemo svoj tržište i da izađemo napred.