Торгові новини

Недавно в Гуанчжоу успішно пройшла конференція постачальників автозапчастин 2024 року - Заочна Бюро Прогресивний Саміт, на яку зі всього країни збирались еліти галузі автозапчастин, щоб прослухати чудовий саміт, наповнений мудростю та інноваціями.

Перший заокруглений стол діалогу саміту фокусувався на темі "Постачальники автозапчастин для моделей розривають бюро і продвігають мислення". Засновник Poly Auto network Фу Сяоджун виступив у якості модератора заокругленого столу. У той самий час, до участі були запрошенні: директор внутрішнього продажу компанії Resort Auto Parts Ко Лімітед Сін Шученг, генеральний директор Zhejiang Zhuanghe Auto Parts Co., LTD. Чуанг Чанву, заступник голови Heart Alliance (Zhejiang) Enterprise Management Co., LTD. Цзень Гуовей, председатель Hangzhou Full Match Mutual Win Auto Parts Co., LTD. Ма Хуічанг, генеральний директор мережі автозапчастин Huali Auto Parts Chain Сунь Яоцвей та інші гості, які провели чудовий аналіз та обговорення. Навколо болю та складнощів управління запчастинами для моделей, поточних проблем та викликів промисловості було поділенося чудово.

Фу Сяоджун: Цей саміт організував спеціальну тематичну сесію про автокомпоненти. Сама модель деталей включає більше факторів, таких як ліцензування, обіг тощо. З цього приводу ми запрошили кілька гостей на сцену, щоб обговорити, як можна розширити постачання деталей для моделей від постачальників автокомпонентів.

По-перше, просимо Генерального синьора! Як світовий відомий виробник тормозних дисків, ви забезпечуєте багато моделей ОЕ-супутниками. З яких сторінок ви можете сприяти розвитку деталей для моделей? Чи це продуктова сила? Або дані?

Синь Юйчэн: У вересні цього року ми відвідали 19 корпоративних клієнтів, які займаються деталями для моделей, і також оглянули склади цих клієнтів. Всі загалом зазначили одну проблему: оборот деталей для моделей дуже повільний, але без них необхідно. Це також стара проблема. За портретом користувача всього ринку автокомпонентів, що може зробити ця окрема категорія Шенгді?

Поділюся з вами набором даних: у першій половині року майже 2000 нових автосалонів 4S було закрито. Подивімося на інший набір цифр: кожен салон 4S має від 40 до 150 постійних клієнтів. Коли продуктивність цих автосалонів 4S падає або вони закриваються, які зміни відбулися у портреті користувача? У минулому деякі кінцеві користувачі всіх автокомплектуючих включали автосалони 4S, деякі не включали автосалони 4S, а деякі вибирали спеціалізовані ремонтні майстерні. Це портрет користувача для наступних автокомплектуючих. В такому випадку, як нам витиснути себе на ринку?

Перше — грати на перевагах продукту. Я думаю, що ми можемо упакувати лінію продукції, наприклад, мішечки для шrapnel у курортному комплексі. Одна з моїх ідей полягає у тому, щоб упакувати лінію продукції, як курортні та шrapnel комплекти, у нас є виставочний зал за межами об'єкту, чи є пакет для всіх автокомпонентів? Раніше це був циркулюючий елемент. Чи можна тепер додати мітку? На основі цієї мітки проводити проекти з ремонтними майстернями, проводити проекти з клієнтами, проводити імплантацію.

Фу Сяоджун: Багато частин повинні звертати увагу на ціле, тому десятки або сотні з них дуже розсіяні, і в цьому випадку ринкове шарування можна сприяти за допомогою проектного підходу. Наступні чотири представники всієї автокомплектуючої промисловості запрошені, щоб поділились своїми поглядами, чи можна взаємодіяти з моделю комплектуючих, і чи допоможе пакування продуктів підприємству зменшити навантаження.

Далі я б хотів запитати Чжуана, ви почали бізнес у 93-му році, і зараз ви все ще займаєтеся оновленим варіантом Changan Star. У цьому процесі, крім використання моделі, які є інші способи супроводжувати головний продукт? Як відрізняються ваші підходи до розвитку ринку?

Чуань Чжанву: Кожен підприємство має свою методику виживання, і бізнес-модель звичайно є ключовим фактором. Якщо підприємство не має своєї бізнес-моделі, то йому важко розвиватися, і воно не протримається довго. З нашої точки зору, ми просто хочемо зробити модель якнайкраще, завершеною та ефективною, щоб видимість компанії поволі зростала і приваблювала більше колег та увагу автомеханічних компаній. Після стольких років розвитку, як ми перетворилися?

Перше — це підвищення їхньої основної конкурентоспроможності. Найбільша складність у виготовленні всього автомобіля полягає в тому, щоб стати універсальним чемпіоном, що охоплює продаж, закупівлю, фінанси та кадри, все одночасно. У 2017 році я почав почувати себе безсиллим, управління стає все складнішим, потрібно керувати майже 40 дилерами, а склад пересувається багато разів протягом цього часу, але ситуація тільки гіршалась. У 2018 році Batulu прийшла до Ханчжou, і дві компанії співпрацювали у керуванні складом. Благодія цієї співпраці, я почав зрозуміло, що нам слід проводити стандартизований контроль складу і залишати професійні справи для професіоналів. Бо раніше у нас були проблеми в процесі обслуговування клієнтів, такі як неправильна доставка товарів, затримки у часі, а також брудні та несприятливі умови на складі.

Я також часто говорю з колегами, деякі босси роблять велике справжнє, залишаються у складських приміщеннях, працюють як куратори складу, і ця вартість не є рівною. Якщо ми зможемо знайти провайдера послуг субаренди складу, який підходить для підприємств, визволити себе, а також прискорити швидкість доставки, перетворення потужності тощо.

Насправді, трансформація постачальників послуг і трансформація нових моделей однакова, на ринку є нова модель, і товари прибудуть завтра, і нам треба дотримуватися цього ритму, інакше нас легко можуть виключити з ринку.

Фу Сяojун: Здійснення демонстраційного управління складом також є кроком вперед, тому що професіонали роблять професійні речі. У минулому, автозапчастини до переднього ряду для продажу, не два роки важко вийти, щоб розрізати овочі, тепер цифри можуть допомогти вам швидко входити в роль, швидке облікове обслуговування, що також є видом прогресу.

Xin завжди говорив про упаковку продукції, ви говорили про звільнення та розподіл у керуванні складом, які заходи завжди проводив Cen, щоб звільнити себе, щоб вони могли легко рухатися вперед?

Cen Guowei: Ми спираємося на інциденти, і структура запасів Zhuang дуже відрізняється. Zhuang завжди підготує кожний болт і гайку, а ми головним чином підготуємо частини для аварійних ситуацій - "чотири двері та дві кришки", що стосуються багатьох моделей і багатьох брендів. Протягом багатьох років ми витратили багато енергії, вклали значні кошти, створюючи спеціалізовану систему ERP, адаптовану під внутрішню ситуацію нашого підприємства, що також дозволило нам справді почути зручність у закупівлях, продажах, управлінні запасами, післяпродажному обслуговуванні, фінансах та інших секторах.

На даний момент багато компаній розглядають актуальну організацію сектору нових енергоресурсів, і в нас також є свої нові ідеї. У цьому процесі я особисто вважаю, що навчання фахівців є найкритичнішим. Під час цього періоду я відвідав багато виробничих заводів, сервісних центрів, магазинів з ремонту батарей тощо. Під час візитів я також помітив, що у галузі не вистачає кваліфікованих фахівців. Багато компаній щодня проводять набір, але працівники, яких вони приймають, не справжні електрики, більшість з них раніше займалися ремонтом телефонів. Крім того, я вважаю, що бізнес став спеціалізованим, тому нам все ще потрібно добре виконувати наші послуги.

Фу Сяojун: Пан Ма, чи отримали ви хороші результати після фузії? Чи можете поділитися.

Ма Хуічанг: Тепер я не повинен говорити про всі автозапчастини, а тільки про облицовочні елементи. Чому не весь автомобіль? Насправді, нам не вдалося зайнятися цілим авто, багато речей було перенаправлено, наприклад, тормозні диски, іскрові свічky, ремені тощо. Зараз ми головним чином займаємося чотирма дверимами та двома кришками, такими як стартові помпи, баки для води, кондиціонери, які спеціалізовано виготовляються. Деякі страхові компанії звертаються до нас за ціною, якщо страховий брокер не звернеться, у нас буде все менше і менше можливостей.

Тоді наші чотири підприємства об'єдналися в одне, початковий замысел був той самий, бо ринок почав зворюватися. Незалежно від того, корейські або американські, чи японські, багато складських комплектуючих налаштовували перепроизводство. Після того, як чотири компанії об'єдналися, були покращені ключові аспекти, такі як процес, управління та підтримка клієнтів. Моя особиста діяльність у керуванні бізнесом досить мала, керівник — це фінансовий спеціаліст. Деякі кажуть, що ядро підприємства — це бізнес, я вважаю, що це фінанси, тому що фінанси — це термінал, всі проблеми відображаються у фінансах. Чому багато компаній не стають сильнішими, не досягають успіху, я вважаю, що це через проблеми з фінансами, включаючи багато ремонтних заводів, які мають такі ж проблеми.

Наприклад, є багато ремонтних майстерень, які пропонують дешево, кажучи: "Босе, дайте знижку, мені не потрібен рахунок-фактура." Чи це законно? Я вважаю, що це неправильно, ви не створили користь для країни, не заплатили податки, і, звичайно ж, така підприємство не може бути великою чи сильною. Я вважаю, що ми можемо видавати рахунки-фактури на ту суму, яка нам потрібна. Я не вважаю, що це необхідно.

У листопаді виконається дев'ять років нашому бізнесу, і десятки сімей залежать від цієї відповідальності. Зараз розвиток нових енергоресурсів йде швидко, ми також цінуємо його і пробуємо впроваджувати, але слово, яке ми постійно чуємо, - "складно". Бо багато нових енергоресурсів знаходяться у Oems, 4S автосалонах, включаючи багато комплексних автосервісів. Для постачальників автозапчастин багато хто недостатньо розуміється у запчастин до електроавтомобілів, немає досвіду, і не сміють замовляти запчастини, оскільки важко реалізувати їх. Гроші не можуть бути витрачені на закупівлю, або запчастини, які були придбані, не можуть бути використані для ремонту - це ключові проблеми в галузі.

Фу Сяоджун: Яаоцзюнь, будь ласка, коротко розкажіть, як ви почулися після того, як вийшли в море.

Сунь Яаовей: У Китаї компанія Хуалі головним чином займається внутрішніми торгами, починаючи з 13-го та 14-го року, коли почали розвивати зарубіжну торговлю. Тоді основною формою була офлайн-торгівля — від Шанхая до Франкфурта, на північ і південь, на Близький Схід, Росію та інших офлайн-учасників виставок. За перші шість років прибуток був досить тонким, а темпи росту поволі зростали. У 2021 році наш оборот склав 10 мільйонів, у 2022 — перевищив 15 мільйонів, минулого року — більше 20 мільйонів, а цього року майже 30 мільйонів, що є даними зовнішньої торгівлі.

Велика китайська стіна — це наша перевага, ми повинні повністю використовувати переваги Великої стіни. Проте наші зарубіжні клієнти не обмежуються тим, що працюють лише з іноземними дилерами, або обмежуються одним моделю, наприклад, як Велика Китайська Стіна, більшість з них також продають Chery, Geely, Jianghuai, тому після переселення у 2022 році, опираючись на переваги Великої стіни, ми дали китайським автомобілям вийти на світовий ринок. Тепер Велика стіна становить 60%, а решта, майже 30%, це інші моделі китайських автомобілів.

Фу Сяojун: Чи займаєтеся інтеграцією автозапчастин на зарубіжний ринок?

Сунь Яовей: До 2022 року все було офлайн, а після 2022 року додали онлайн-платформи та інші канали.

Фу Сяojун: У останні роки темп росту значно прискорився. Спочатку ми працювали лише з Великою стіною, а тепер інтегруємо різні моделі. Далі, будь ласка, розкажіть, чи йдеться про запчастини для окремих моделей чи для цілих автомобілів, чи є якийсь досвід цифровизації, який ви могли б поділитися з нами?

Сін Шученг: Ми часто говоримо про цифровизацію заводу, і автоматизація багато обладнання також здійснювалась мене. Коли я займався автоматизацією заводу, я часто казав: без стандартизації, автоматизація - це самогубство. Тільки завдяки стандартизації можна стати вартістю для автоматизації; тільки коли автоматизація інтегрована, можна проводити наступний крок цифровизації та інтелектуалізації, те саме стосується управління складом. У липні 2022 року у нашому внутрішньому складі зберігалось 7 мільйонів тормозних дисків, тоді ми продавали 70 мільйонів щороку на внутрішньому післяпродажному ринку. Сьогодні наш запас на складі становить 4,7 мільйона, і ми можемо продавати 140 мільйонів щороку.

Я просто сказав, що принцип упаковки той самий, я присвоюю кожному продукту мітку A, раніше вона використовувалася на основі продажів A, B, C, D різних категорій, сьогодні я прикріпив до неї 144 мітки і зрозумів, що процес маркування фактично є процесом стандартизації кожного продукту у обігу. Та сама машина, наприклад, Changan Star, про яку було згадано, Changan Star в Пекіні становить 10 000 одиниць, в Шанхаї — 5 000 одиниць, а в Яньтай — 100 000 одиниць, тому кожна модель має свої властивості в кожному регіоні. Сьогодні наші мітки поділені на внутрішній рівень моделі, рівень обігу та рівень країни, через три рівні міток кожного продукту встановлюються верхні та нижні межі запасів, це те, чим всі займалися раніше. Отже, чому деякі люди не можуть правильно керувати запасами? Через недостатню стандартизацію, фон цифровизації — це стандартизація, яка є найбазовішою операцією.

Фу Сяоджун: Спочатку стандартизація, потім автоматизація, а в кінці цифровізація та інтелект. Для кожного моделювання є розподіл клієнтів у регіоні Зечжань та всього Південно-Східного Китаю, і можна створити портрети, щоб продукт мав високий та низький пріоритетний співвідношення. Пан Чуанг, чи маєте ви якісь захопливі результати для поділу з нами?

Чуанг Чанву: Минулого місяця ми в Гуандзюні на автозапчастях проводили презентацію. Ми поставили на виставку новий електрокар марки Чанган, організували 6 стрімів, продавали продукти таким чином, отримали багато трафіку, також перетворили багато замовлень. Отже, нам треба зрозуміти, що це вже не той час, коли в нас вдома є продукти, коли компанії страхування приходять робити замовлення, і немає очікування. Нам потрібно бути ініціативними і отримувати клієнтів так, як ми це робимо зараз.

Фу Сяоджун: Пан Цзень, чи перевершила ваша марка всі автозапчастини або деталі моделей?

Цен Гоуwei: З 2008 року й до тепер покриття всіх автозапчастин не має переваг, а їх виробничий потенціал все ще повністю відстает. Але зараз у нас є чудова можливість — це зарубіжний ринок. Ми виявили проблему: ми продаємо свої продукти, я встановлюю ціну. З цієї точки зору, хочу поділитися з вами: мати власні речі, якщо китайські власні бренди моделей не розвивалися так добре, чи закупуватимуть нас іноземці?

Фу Сяojun: Є кілька проблем стосовно запчастин до моделей. Одна з них — історичні причини, базова модель, яку треба продовжувати слідувати, якщо не встигаєш, інші забирають це. Друга — це тенденції та шляхи розвитку, які проводять страхові компанії. Зараз страхові компанії не дбують або мають мало контролю, нам потрібно розвивати свій бренд, розвивати свій ринок і виходити на зовнішній.