Handelsnyheter

Nylig ble toppmøtet for bildeleleverandører i 2024 - Broken Bureau Advanced Summit, holdt med suksess i Hangzhou, og eliten innen bildele fra hele landet samlet seg for å lytte til et fantastisk toppmøte prøyd med visdom og innovasjon.

Det første runde bord-dialogen på toppmøtet fokuserte på temaet "Modelldeler, bildeleleverandører bryter bureaukrati og fremmer tenking". Fu Xiaojun, gründeren av Poly Auto nettverk, fungerte som moderator for den runde bord-dialogen. Samtidig ble det invitert inn nasjonalsalgssjef Xin Shucheng fra Resort Auto Parts Co., Ltd., generelldirektør Zhuang Zhanwu fra Zhejiang Zhuanghe Auto Parts Co., Ltd., nestformann Cen Guowei fra Heart Alliance (Zhejiang) Enterprise Management Co., Ltd., formand Ma Huichang fra Hangzhou Full Match Mutual Win Auto Parts Co., Ltd., og generelldirektør Sun Yaowei fra Huali Auto Parts Chain, som gjennomførte en fantastisk analyse og diskusjon. Rundt smertesteder og vanskeligheter i forvaltningen av modelldelene delte de aktuelle industripartnere sine innsikter om nåværende utfordringer og problemer.

Fu Xiaojun: Denne toppmøte har satt opp et spesialtema om bildele. Modelldelen selv involverer flere faktorer, som autorisasjon, sirkulasjon etc., derfor inviterte vi noen gjester opp på scenen for å diskutere hvordan modelldele av bildeleleverandører kan gå videre.

Først av alt, velkommen General Xin. Som en verdenskjent fremstiller av bremseskkiver, tilgjengelig for mange modeller i OE-sammenheng, hva slags aspekter kan du bidra med for å fremme modelldele? Er det produktkvalitet? Eller data?

Xin Shucheng: I september dette året besøkte vi 19 bedrifter som kunder av modelldele, og vi besøkte også lagerene til disse kundene. Alle nevnte generelt et problem: omløpet av modelldele er veldig tregt, men man kan ikke gjøre uten dem. Dette er også et gammelt problem. Utifra brukerprofilen av hele markedet for bildele, hva kan denne separate kategorien av Shengdi gjøre?

Del med dere et sett med data, i første halvdel av året, så lukket nesten 2 000 nye 4S-butikker. La oss se på et annet sett med tall, hver 4S-butikk hadde mellom 40-150 faste kunder. Når ytelsen til disse 4S-butikkene synker eller de blir stengt, hva slags endringer har skjedd i brukerportrettet? Tidligere inkluderte noen sluttkunder for bildele 4S-butikker, andre inkluderte ikke 4S-butikker, og noen valgte spesialiserte reperasjonsverksteder. Dette er brukerportrettet for neste generasjon av bildele. I denne situasjonen, hvordan kan vi skille oss ut i markedet?

Første punkt er å sette i verktøy for produktsfordelene. Jeg tror vi kan pakke produktlinjen, som f.eks. skyteskyttsekspeditsjoner. En av mine ideer er å pakke produktlinjen, som ekspedisjonssenter og skyteskyttepakker, vi har en utstilling utenfor, finnes det en pakke for hele bilen? Det var tidligere en sirkulær del. Kan du legge til et merkelapp nå? Basert på dette merkelappet, gjør prosjekter med reperasjonsverkstedet, gjør prosjekter med kundene, og gjør innplanteringer.

Fu Xiaojun: Flere deler bør ta hensyn til helheten, så at dusinvis eller hundrevis av dem er veldig spredte, og i dette forholdet kan markedsspalting fremmes på prosjektbasert måte. Følgende fire representanter for helhetlige bilkomponenter inviteres til å dele sine synspunkter om hvorvidt dette kan kommuniseres med modellkomponentene, og hjelpe bedriften med å redusere byrden ved å pakke produkter sammen.

Neste spørsmål vil jeg stille til Zhuang; du startet etableringen i 93, og nå driver du fortsatt en oppgradert versjon av Changan Star. I denne prosessen, utenom å følge med på modellen, hva er andre måter å følge med på det hovedproduktet? Hvordan skiller seg dine tilnærminger til markedutvikling?

Zhuang Zhanwu: Hvert bedrift har sin egen overlevelsesmetode, og fortjenestmodellen er helt sikkert nøkkelen. Hvis bedriften ikke har sin egen fortjenestmodell, er det vanskelig å vokse, og den vil ikke holde lenger. Fra vår side ønsker vi bare å gjøre modellen fin, fullstendig og godt gjennomført, slik at synligheten på selskapet langsomt vil utvide seg og tiltrukke mer oppmerksomhet fra likestore og bilreparasjonsbedrifter. Etter så mange år av utvikling, hvordan forandret vi oss?

Det første er å forbedre deres kjernekompetanse. Den største utfordringen med å lage hele bilen er å gjøre deg selv om til en allround-vinner, det vil si salg, innkjøp, finans og menneskelige ressurser, alt på en gang. I 2017 følte jeg meg magtesløs, ledelsen ble mer og mer vanskelig; det var nesten 40 franchiser å forvalte, og lageret hadde flyttet flere ganger under denne perioden, men ble likevel mer og mer uordnet. I 2018 kom Batulu til Hangzhou, og de to selskapene samarbeidet om lageroutsourcing. Grunnet dette samarbeidet begynte jeg å forstå at vi bør gjøre standardisert lagerforvaltning og la profesjonelle folk gjøre profesjonelle ting. Fordi vi hadde noen problemer i tjenesteprosessen til kunden før, som å sende feil varer, ikke følge opp på tid, og lageret var smalt og uhyggelig.

Jeg sier også ofte til kollegene at noen chefer driver store virksomheter, sitter i lageret og fungerer som lagerforvaltere, og denne verdien er ikke likeverdig. Hvis vi kan finne en lageroutsourcingstjenesteleverandør som passer for bedrifter, kan vi frigjøre oss selv og samtidig akselerere leveringsfarten, kapasitetskonvertering og så videre.

Faktisk er transformasjonen av tjenesteleverandører og transformasjonen av nye modeller det samme; det finnes en ny modell på markedet, og varene vil alle komme dagen etter, og vi må følge dette rytmet, ellers blir det lett å bli utslått av markedet.

Fu Xiaojun: Å gjøre demonstrasjonsforvaltning av lageret er også et skritt fremover, fordi eksperter bør gjøre ekspertoppgaver. Tidligere tok det to år bare å selge modelldeler, og det var vanskelig å komme seg unna, men nå kan digitalisering hjelpe deg med å raskt ta på rollen, rask fakturering, og det er også en form for fremgang.

Xin snakket alltid om produktforpakking, du snakket om lansering og avlastning av lagerledelse, hvilke tiltak gjorde Cen alltid for å frigjøre seg selv, slik at de kunne løpe lett fremover?

Cen Guowei: Vi er basert på ulykker, og Zhuangs lagerstruktur er veldig forskjellig. Zhuang forbereder alltid hver skrue og nuthete, mens vi hovedsakelig forbereder "de fire dørene og de to dekkene" av ulykkesdeler, som involverer mange modeller og mange merker. Gjennom årene har vi brukt mye energi, investert mye kostnader, tilpasset etter behov for å tilpasse det interne systemet i bedriftens ERP-system, og har også gjort det enklere og lettere for oss innen kjøp, salg og lager, etterkjøring, økonomi og andre sektorer.

For tiden vurderer mange selskaper den relevante oppleggingen av den nye energisektoren, og vi har også våre egne nye ideer. I dette prosessen mener jeg personlig at utdanningen av talenter er det viktigste. Under denne tidsperioden har jeg besøkt mange produsentfabrikker, reperesenter, batteri-reparatur- og forsyningsbutikker osv. Under disse besøkene kan jeg også oppleve at bransjen mangler talenter, mange selskaper ansetter daglig, men de som blir ansatt er ikke kompetente for stillingen, hvorfor? Fordi de ansatte av noen bedrifter ikke er elektrikere, de fleste av dem har vanligvis jobbet med reparasjon av mobiltelefoner. Dessuten mener jeg at virksomheten har blitt spesialisert, så vi må likevel gjøre vår egen service på best mulig måte, og gjøre plakaten god.

Fu Xiaojun: Hr. Ma, har du opplevd gode resultater etter fusjonen? Kan du dele?

Ma Huichang: Nå bør jeg ikke si hele bildeleene, men de ytre delene. Hvorfor ikke hele bilen? Faktisk har vi ikke klart å lage hele bilen, mange har blitt omrettet, som for eksempel bremseskkiver, sparklønner, klinger og så videre. Hva vi hovedsakelig gjør nå er fire dører og to dekker, som for eksempel starterpumper, vannkasser, kjølesystemer som spesialisert blir produsert, noen forsikringsfirmaer gir oss tilbud på å lage disse. Hvis forsikringsfirmaet ikke kommer, får vi mindre og mindre muligheter.

På den tiden fusjonerte våre fire virksomheter til én. Opprinnelig hensikt var den samme, fordi markedet begynte å rulle sammen på den tiden. Uansett om det var koreanske, amerikanske eller japaniske, mange lagertilbehør overlappes, og produksjonskapasiteten er overskudd. Etter at de fire selskapene kom sammen, ble viktige aspekter som prosess, ledelse og kundeholdning forbedret. Min personlige forretning er ganske liten, overordnet er finans. Noen sier at kjernen i en bedrift er forretning, jeg mener det er finans, fordi finans er terminalen, alle problemer vil bli reflektert i finansene. Hvorfor mange selskaper ikke er sterke, ikke gjør det godt nok, tror jeg det skyldes finanser, inkludert mange reperasjonsverksteder som har problemer.

For eksempel, det finnes mange reperasjonsverksteder som er billige og sier: "Boss, gi meg en rabatt, jeg ønsker ikke faktura." Er dette lovlig? Jeg tror det er feil, du har ikke skapt nytte for landet, du har ikke betalt skatter, og selvfølgelig er denne virksomheten hverken stor eller sterke. Jeg tror vi kan fakturere like mye som vi trenger. Jeg tror ikke det er nødvendig.

I november blir vi ni år gamle, og vi vil ha flere ti familer som må bære ansvaret for dette. Nå utvikler seg ny energi raskt, vi setter også pris på det, og vi prøver, men ordet vi møter er "vanskelig". Fordi mange ny energiressurser er i Oems, 4S butikker, inkludert mange generelle vedlikeholdsverksteder. For bildelleverandører forstår mange ikke så godt ny energibildele, har ingen relevant erfaring, og våger ikke å kjøpe deler, fordi det er vanskelig å omdanne. Penger kan ikke kjøpe varer eller ta varene uten å reparere dem, disse er de nøkkelspørsmålene i bransjen.

Fu Xiaojun: Yaowei, kan du fortelle meg kort hvordan du føler deg etter å ha vært ute på havet.

Sun Yaowei: Huali i Kina fokuserer hovedsakelig på innlands handel, i 13 år, 14 år begynte vi med utenlandshandel. Da var det hovedsakelig offline, fra Shanghai til Frankfurt og videre nord og sørlig, Midtøsten, Russland og andre offline-utstillere, til nå i ti år, de første seks årene var inntektene ganske tunge, veksten var relativt sakte. I 2021 hadde vi 10 millioner, men i 2022 overskred vi 15 millioner, sist år overskred vi 20 millioner, og dette året nærmer vi oss nesten 30 millioner, dette er dataene for utenlandshandel.

Den store mur er vår fordelsfaktor, vi må utnytte fordelene ved den store muren fullt ut. Likevel er våre kunder utenfor landet ikke begrenset til å operere med utländske distributører, heller ikke begrenset til ett modell, som den store muren; de fleste av dem handler også i Chery, Geely, Jianghuai, så etter omflyttingen i 2022 baserte vi oss på fordelen til den store muren og lot kinesiske biler seil ut på havet. Nå utgjør den store muren 60%, og nesten 30% av resten er andre modeller av kinesiske biler.

Fu Xiaojun: Driver du med integrering av bilkomponenter til den internasjonale markedet?

Sun Yaowei: Før 2022 var alt offline, og etter 2022 ble det lagt til online-kanaler som internasjonale stasjoner og andre kanaler.

Fu Xiaojun: I de siste årene har veksten akselerert betydelig. Tidligere handlet vi bare i den store muren, men nå integrerer vi alle typer modeller. Neste spørsmål: Snakker vi om enkeltmodellkomponenter eller hel-bilkomponenter? Har dere noen bedre erfaringer med digitalisering som dere kan dele med oss?

Xin Shucheng: Vi snakker ofte om digitalisering av fabrikken, og automatiseringen av mye utstyr blir også transformert av meg. Da jeg jobbet med fabrikkautomatisering, sa jeg ofte: uten standardisering er automatisering bare å sette seg selv i vanskeligheter. Kun ved å gjøre standardisering kan man være kvalifisert til å gjøre automatisering; kun når automatiseringen er integrert, kan neste trinn i digitalisering og intelligens utføres, og det samme gjelder for lagerledelse. I juli 2022 lagret vårt interne lager 7 millioner bremseskker, da solgte vi 70 millioner per år på den innvendige ettermarkedet. I dag er lagerbeholdningen vår 4,7 millioner, og vi kan selge 140 millioner per år.

Jeg sa nettopp at prinsippet for pakking er det samme, jeg gir hvert produkt et A-etikett, tidligere basert på salg av A, B, C, D ulike kvaliteter, i dag fester jeg 144 etiketter på det, og jeg oppdaget at etiketteringsprosessen faktisk er standardiseringsprosessen for hver produkts omløpsfasen. Samme bil, som for eksempel Changan Star som ble nevnt, Changan Star har solgt 10 000 enheter i Beijing, 5 000 enheter i Shanghai, og det er 100 000 enheter i Yantai, så hvert modell har sine egne attributter i hver region. I dag er vårt etikett delt inn i intern modellnivå, omløpsnivå og nasjonalt nivå, gjennom de tre nivåene av etikettering for hvert produkt, setter vi øvre og nedre grenser for lagerbeholdning, dette er hva alle gjorde før. Så hvorfor klarer ikke alle å gjøre dette eller styre beholdningen? Fordi standardiseringen ikke er tilstrekkelig, bakgrunnen for digitalisering er standardisering, som er den mest grunnleggende operasjonen.

Fu Xiaojun: Først standardisering, deretter automatisering, og til slutt digitalisering og intelligens. For hver modell finnes det en fordeling av kunder i Zhejiang-regionen og hele Øst-Kina, og portretter kan lages for å gjøre produktet med høy og lav prioriteringsforhold. Har du noen oppløftende resultater å dele, herr Zhuang?

Zhuang Zhanwu: I fjor måned gjorde vi et kasusdeling på bildele i Hangzhou. Vi satte en Changan ny energibil på utstillingen, ordnet 6 presentatører, solgte produkter på denne måten, fikk mye trafikk og konverterte også mange ordrer. Så må vi innse at dette ikke er en tid da vi bare har produkter hjemme, forsikringsfirmaer kommer for å sette ordrer, og det ikke er ventetid. Vi må være proaktive og få kunder på den måten vi gjør det nå.

Fu Xiaojun: Herr Cen, har din merkevare overtatt hele bildele eller modelldele?

Cen Guowei: Fra 2008 til nå er det ingen fordel med å dekke alle bildele, og omsättningen er fortsatt fullstendig bak. Men nå har vi en stor mulighet, og det er den utländske markedet. Vi fant et problem: vi selger våre egne produkter, jeg bestemmer prisen. Fra dette perspektivet vil jeg dele med deg at man må ha sine egne ting. Hvis Kinas egne merkevarer ikke hadde utviklet seg så godt, ville fremmede kjøpt fra oss?

Fu Xiaojun: Det finnes flere problemer knyttet til modellene av deler. Én er historiske grunner, det grunnleggende mønsteret å fortsette å følge; hvis du ikke klarer å holde tritt, blir det tatt over av andre. Andre er trendene og utviklingsbanene som er ledet av forsikringsselskapet. Nå har forsikringsselskapene lite bekymring eller kontroll, så må vi utvikle vår egen merkevare, utvikle vårt eget marked og gå ut.